Vijf manieren om duurzame inzetbaarheid een boost te geven

We zien het regelmatig in de praktijk: een werkgever begint met hoge verwachtingen aan een programma om duurzame inzetbaarheid van de grond te krijgen en medewerkers in beweging te krijgen. Na een tijdje loopt de aandacht terug. Het aantal medewerkers dat daadwerkelijk in beweging is gekomen valt tegen. Tijd voor een nieuwe impuls. Deze vijf acties (gecombineerd het sterkst, maar ook los van elkaar effectief) geven die boost.

1. Blaas de dialoog nieuw leven in
   De dialoog, of het goede gesprek is dé hefboom als het gaat om duurzame inzetbaarheid en staat daarom hier op nummer 1. Een goede dialoog zorgt voor aandacht en waardering, , richting, feedback en groei. Hoe pak je dit aan? Train niet alleen leidinggevenden, maar ook medewerkers en teams in dit gesprek, want zo makkelijk is het niet. We zijn niet gewend ons kwetsbaar op te stellen op het werk en voeren zo’n gesprek vaak pas als iets niet goed gaat en dan ben je eigenlijk al te laat. Faciliteer het gesprek met handige dialooginstrumenten. Zelf gebruik ik graag een Koerskaart of het kaartspel van Blik op Werk, dit maakt echt wat los in een gesprek. Ook een tool als Tiptrack kan hierbij helpen. Dit online platform voor leren en ontwikkelen adviseert medewerkers vaak om zaken bespreekbaar te maken, waardoor van onderop beweging ontstaat.
2. Maak veranderingen in werk helder
   Eerder schreef ik al over het belang van de drie R’en die medewerkers nodig hebben om eigen regie te nemen over duurzame inzetbaarheid: richting, ruimte en ruggensteun. Om duurzame inzetbaarheid een boost te geven helpt het om concreet te maken welke veranderingen in het werk er al zijn en aankomen op functieniveau. Help leidinggevenden hierbij. AWVN heeft hiervoor de baan-analysetool ontwikkeld, maar je kunt ook gewoon terugkijken op wat er de afgelopen jaren is veranderd en die trend doortrekken naar de toekomst. Een voorbeeld: medewerkers zijn meer gaan samenwerken met collega’s buiten hun eigen team en zelfs buiten de organisatie. Deze verandering zet de komende jaren door. Dit vraagt van medewerkers dat zij flexibeler moeten zijn. Ook krijgen zij een grotere verantwoordelijkheid voor een groter geheel dan alleen hun eigen afdeling en wat er omschreven staat in het functieprofiel. Het helpt leidinggevenden en medewerkers om deze veranderingen goed in kaart te brengen. Dat kan de katalysator voor vervolgstappen vormen.
3. Maak duurzame inzetbaarheid meetbaar
   Duurzame inzetbaarheid heeft een soft en vrijblijvend imago. Door het meetbaar te maken, wordt het onderwerp concreter en urgenter. Dat stelt je in staat een businesscase te maken om stakeholders mee te krijgen en doelstellingen SMART te formuleren. Duurzame inzetbaarheid kun je bijvoorbeeld meetbaar maken middels werkvermogen. Hierbij maak je gebruik van een vragenlijst gebaseerd op het Huis van Werkvermogen van professor Ilmarinen. Op individueel niveau, team- en organisatieniveau krijg je een score op werkvermogen. Deze methode wordt internationaal veel gebruikt waardoor er veel vergelijkingsmateriaal beschikbaar is. Het doel is om werkvermogen te verbeteren of op peil te houden (wat in een vergrijzende omgeving al lastig genoeg is). Daarmee werk je tegelijk aan drie andere, vaak belangrijke doelen waarmee werkvermogen sterk verband houdt : verhogen productiviteit, verlagen verzuim en verhogen werkgeluk. Op basis van de analyse is het ook mogelijk focus aan te brengen op de beleidsterreinen die er het meest toe doen in jouw organisatie.
4. Stel een multidisciplinaire werkgroep in
   Duurzame inzetbaarheid is niet alleen de verantwoordelijkheid van HR. Om het bekende ‘feestje van HR’ te voorkomen, is het instellen van een organisatiebrede werkgroep een goed idee. Op deze manier krijg je relevante input en feedback, organiseer je draagvlak en vergroot je de realisatiekracht. Laat de werkgroep meedenken, mee prioriteren én uitvoeren. In de praktijk hoor ik regelmatig dat een werkgroep het proces vertraagt, maar soms is vertraging nodig om daarna te versnellen. Zoals de bekende tegeltjeswijsheid: alleen ga je sneller, samen kom je verder. Wat betreft samenstelling er op letten dat alle organisatie-onderdelen vertegenwoordigd zijn en dat er een goede mix van functies aan tafel zit. Bij voorkeur de informele leiders, want zij kunnen later in het proces mensen meekrijgen. Kies ook een werkvorm die past bij de organisatie, zorg er voor dat daar twee stromen aan bod blijven komen: de korte termijn acties/doelen en de voortgang op de lange termijn doelen. Tot slot zorgt een werkgroep er ook voor dat HR zelf niet verslapt en energie en focus houdt op dit belangrijke onderwerp dat veel uithoudingsvermogen vraagt.
5. Maak een simpele beleidsanalyse
   Organisaties kunnen nog wel eens verzanden in documenten vol beleidsplannen en overzichten van interventies. De kunst is om dit alles samen te brengen op maximaal 2 A4. Waarom doen we het? Hoe doen we het? Wat doen we precies? Wie zijn de stakeholders en welke belangen hebben zij? Hoe is het gesteld met de belangrijkste thema’s en welke uitdagingen zijn er? En tot slot: wanneer zijn we tevreden? AWVN heeft een canvas ontwikkeld om organisaties te helpen bij deze analyse en om te kijken welk beleid of interventies (denk aan opleidingen, leiderschap, inzet instrumenten, maar ook aan cao-regelingen) moeten worden aangepast of ontwikkeld. Belangrijk hierbij is dat je een juiste balans creëert tussen ‘ontzien’ (oudere werknemers extra rechten geven, zoals extra vakantiedagen of vrijstelling van nachtdiensten) en ‘voorzien’ (voorkomen dat werkenden op latere leeftijd niet meer kunnen meekomen in het werk). We merken dat (traditionele) organisaties vaak al veel hebben op het gebied van ontzien, terwijl voorzien steeds belangrijker wordt. De canvasmethode helpt om de juiste stappen voorwaarts te kunnen zetten.

Interesse om verder (vrijblijvend) te sparren? Neem gerust contact met een van onze adviseurs duurzame inzetbaarheid.

Ruim 30 interventies om de eigen regie van medewerkers voor hun duurzame inzetbaarheid te bevorderen. Download hier de interventiekaart ‘eigen regie’.