‘Scholing werkt pas als medewerkers weten wat ze eraan hebben’

Werkgevers bieden volop opleidingen aan, maar bereiken daarmee niet vanzelf de medewerkers voor wie ontwikkeling het meeste verschil kan maken. Arbeidssocioloog aan de Erasmus Universiteit en Kroonlid van de SER, Fabian Dekker, zag dit door eigen onderzoek bij verschillende gemeenten. Voor de interviewserie Impactmakers brengen we denkers en doeners in beeld die richting geven aan de toekomst van werk, arbeidsverhoudingen en de samenleving. Mensen die niet alleen ideeën hebben, maar ze ook in de praktijk brengen, en daarmee zichtbaar verschil maken. 

Waarom impactmaker?

Fabian Dekker is arbeidssocioloog, senior onderzoeker bij SEOR (een onafhankelijk onderzoeksbureau gelieerd aan de Erasmus Universiteit Rotterdam) en plaatsvervangend kroonlid van de SER. In zijn werk onderzoekt hij hoe de arbeidsmarkt uitpakt voor mensen die vaak minder zichtbaar zijn: praktisch geschoolden, mensen met onzeker werk en werkzoekenden die moeilijk aan een baan komen. In zijn boek ‘De onzichtbaren’ vraagt hij aandacht voor mensen in onder meer fabrieken en nachtwerk, van wie het werk onmisbaar is maar de waardering vaak achterblijft.

Zijn impact zit in de stap van onderzoek naar verandering. Dekker laat zien hoe vaste functie-eisen en selectie op diploma’s en cv’s mensen buiten de deur kunnen houden, ook als zij het werk kunnen leren. Hij pleit ervoor om anders te werven, meer op vaardigheden te letten en kandidaten meer kansen te bieden. Zo verbindt hij de aanpak van personeelstekorten aan een inclusievere arbeidsmarkt en aan meer waardering voor praktisch werk.

Zes weken opleiding. Klassikale bijeenkomsten, zelfstudie en e-learning. Op papier een mooie investering in duurzame inzetbaarheid. Maar voor een medewerker die minder taal- of digitaal vaardig is, kan zo’n aanbod vooral als een extra drempel voelen. De eerste vraag is dan niet welke competenties de opleiding ontwikkelt, maar: ‘Wat heb ik eraan?’

Die vraag hoorde Dekker toen hij onder andere in Rotterdam onderzoek deed onder praktisch geschoolde medewerkers in lagere salarisschalen, onder meer bij ontwikkelbedrijven en in de groenvoorziening. Hij ging er niet alleen met vragenlijsten op af. “Ik ben gewoon in die kantine gaan zitten”, vertelt hij. Daar bleek hoe groot de afstand kan zijn tussen een programma dat een werkgever aanbiedt en wat een medewerker nodig heeft.

“Dan zeggen ze: ‘Wat heb ik daaraan in mijn werk nu? Wat heb ik er financieel aan?’” Dat is volgens Dekker geen teken dat mensen niet willen leren. Het is een signaal dat het aanbod nog niet duidelijk maakt wat de medewerker eraan heeft.

“Beter luisteren. Naar de medewerker die niet begrijpt waarom hij een opleiding zou moeten volgen. Naar de werknemer die liever in een kantine een gesprek voert dan achter een computer een e-learning maakt. En naar de medewerker die op de werkvloer allang ziet hoe het werk slimmer kan…”

Een uitnodiging per mail is niet genoeg 
De afstand begint soms al in de woordkeuze. In uitnodigingen heet een opleiding al snel een ‘LLO-interventie’, zegt Dekker. Voor medewerkers die niet dagelijks met HR-termen werken, maakt zo’n label nog niet duidelijk wat ze gaan leren of hoe dat aansluit op hun werk.

In het onderzoek hoorde Dekker hoe dat kan uitpakken: “Het werk vind ik leuk, mijn collega’s ook. Maar het wordt vanzelf vijf of zes uur, en dan ga ik weer naar huis.” Wie wil dat iemand tijd en energie in leren steekt, moet dus meer doen dan een cursus aanbieden.

Een persoonlijk gesprek kan meer opleveren dan een digitale uitnodiging. Een leidinggevende kan uitleggen wat iemand leert, hoe dat van pas komt en welke steun beschikbaar is. Dat vraagt volgens Dekker om een aanpak die past bij de medewerker. Niet iedereen hoeft door hetzelfde programma of op dezelfde manier te leren.

Wat staat er tegenover leren? 
Wie medewerkers wil laten meedoen met opleidingen of cursussen, moet daarom ook duidelijk maken wat zij ervoor terugkrijgen. Dat kan meer zekerheid zijn, ander werk, extra verantwoordelijkheid of erkenning voor wat iemand heeft geleerd.

Dekker benadrukt dat de aanpak niet ingewikkeld hoeft te zijn. Over interventies voor deze doelgroep zegt hij: “Het gaat om vertrouwen. Dat werkt vaak beter dan uitgedachte instrumenten.” Het kan bijvoorbeeld gaan om een concrete beloning van honderd euro extra per maand als iemand zich ontwikkelt. “Voilà, zoiets. De platte wortel. Gewoon voorhanden.”

Ook de afzender maakt verschil. Dekker noemt een post-it in de kantine of mond-tot-mondreclame als manieren om medewerkers te bereiken. Een collega die zelf een opleiding volgde, kan uit eigen ervaring vertellen wat die opleverde: “Ik heb dit gedaan. Misschien interessant.” Zo wordt ontwikkeling iets waar collega’s met elkaar over praten.

Betrek de mensen die het werk doen
Diezelfde focus op de medewerker is nodig wanneer technologie het werk verandert. Een jurist kan met AI bijvoorbeeld sneller informatie opzoeken, maar moet de uitkomsten daarna wel controleren. Taken veranderen dus, maar het werk wordt niet automatisch interessanter. “Je kan heel veel simpel werk zien verdwijnen, maar je krijgt ook simpel werk ervoor terug”, zegt Dekker.

Daarom vraagt technologische vernieuwing ook om een gesprek met de mensen die het werk doen. Zij weten vaak waar processen vastlopen, welke regels onnodig ingewikkeld zijn en wat in de praktijk wel werkt. Toch worden veranderingen nog geregeld van bovenaf bedacht en daarna uitgerold.

Juist bij praktisch geschoolde medewerkers is volgens Dekker meer inspraak nodig. “Daar valt nog veel te winnen.” Dat vraagt om formele medezeggenschap en om ruimte voor gesprekken en ideeën op de werkvloer.

Kijk opnieuw naar de waarde van werk 
Dekker verbindt die zeggenschap aan een bredere vraag: hoe waarderen we werk? Functiewaardering kijkt traditioneel naar opleiding, ervaring, verantwoordelijkheid en complexiteit. Maar ook de maatschappelijke betekenis van werk verdient volgens hem aandacht. De corona-periode maakte zichtbaar hoe afhankelijk de samenleving is van mensen in onder meer zorg, transport en schoonmaak.

“De waardering van arbeid gaat een wat bredere jas krijgen”, zegt Dekker. Dat betekent niet dat werkgevers hun loongebouw zomaar moeten herzien. Wel kunnen ze opnieuw kijken naar wat functies vragen, hoe medewerkers de waardering ervaren en of die nog past bij de inhoud van het werk.

Begin met luisteren
De rode draad in Dekkers verhaal: werkgevers hoeven niet voor iedere uitdaging een nieuw HR-instrument te ontwikkelen. Soms moeten ze eerst beter luisteren. Naar de medewerker die niet begrijpt waarom hij een opleiding zou moeten volgen. Naar de werknemer die liever in een kantine een gesprek voert dan achter een computer een e-learning maakt. En naar de medewerker die op de werkvloer allang ziet hoe het werk slimmer kan.

Wie medewerkers serieus neemt, krijgt daar volgens hem niet alleen meer betrokkenheid voor terug. Het kan ook de sleutel zijn om talent beter te benutten, ontwikkeling van de grond te krijgen en technologische veranderingen daadwerkelijk productief te maken. De eerste stap is eenvoudig. Luister naar de vraag achter ‘Wat heb ik eraan?’