Download de 12 Meest gestelde vragen over harmoniseren en u hebt de eerste stap op weg naar een succesvolle harmonisatie gezet.
Medewerkers die na een overname terechtkomen bij een bedrijf waar ze niet zelf voor hebben gekozen, hebben recht op arbeidsvoorwaarden die ‘ten minste gelijkwaardig’ zijn aan wat ze eerst hadden. Dat was het uitgangspunt bij de harmonisatie van de arbeidsvoorwaarden van de voormalige werknemers van Districon, toen het bedrijf door Royal HaskoningDHV werd overgenomen, vertelt Jolijn Schut. Ze is HR-business partner bij Royal HaskoningDHV en was projectleider bij de harmonisatie. ‘Ik werd vier dagen voor de overname businesspartner en viel dus met m’n neus in de boter. Het is een intensief, maar ook enorm leuk en leerzaam traject geweest.’ Royal HaskoningDHV heeft zo’n 5.500 medewerkers, Districon voegde daar ongeveer 80 nieuwe collega’s aan toe.
De harmonisatie stond onder behoorlijke tijdsdruk, vertelt Ian Lendering, AWVN-adviseur belonen. ‘Royal HaskoningDHV wist dat dit niet zomaar een inkoppertje was, alleen al omdat het bedrijf zelf is ontstaan uit een fusie in 2012 tussen de ingenieursbedrijven Royal Haskoning en DHV. Harmonisaties gaan vaak goed, maar het komt ook voor dat zo’n proces stukloopt.’ AWVN werd ingeschakeld om mee te helpen om de harmonisatie binnen de gestelde tijd te realiseren.
Inhoudelijk waren de arbeidsvoorwaarden van Royal HaskoningDHV en het voormalige Districon op drie punten behoorlijk verschillend, vertelt Schut. ‘De pensioenregeling, de lease-autoregeling en de variabele beloning.’ Royal HaskoningDHV heeft een betere pensioenregeling dan Districon had, maar de werknemersbijdrage daarvoor is ook hoger.
‘Daarmee was al bij de overname rekening gehouden. We zijn uitgekomen op een ingroeimodel voor de werknemersbijdrage. Voor de aanvulling van werkgeverskant tijdens de ingroeiperiode had Royal HaskoningDHV middelen gereserveerd.’ Meer betalen voor je pensioen is een onderwerp waarover het lastig communiceren is,’ zegt Lendering, ‘want dat pensioen krijg je pas over lange tijd.’ Schut: ‘Dat geldt zeker in dit geval, want de groep medewerkers om wie het ging, is gemiddeld behoorlijk jong. We hebben een bijeenkomst georganiseerd waarbij mensen een echt goede toelichting kregen over de overgang naar een nieuwe pensioenregeling. Het was duidelijk dat mensen meer voor hun pensioen gaan betalen, maar dat ze er ook veel voor terugkrijgen. Daar zijn veel mensen heel blij mee.’ De harmonisatie van de pensioenregeling verliep daarmee vrij soepel.
Download ‘Meest gestelde vragen harmoniseren’
Dat gold ook voor de lease-autoregeling. Schut: ‘Wie recht had op een lease-auto, heeft dat recht behouden. De regeling van Royal HaskoningDHV is wel iets anders dan mensen gewend waren. Bovendien: het wagenpark van Royal HaskoningDHV is volledig elektrisch. Daar zijn we trots op. Voor sommige mensen betekende dat wel een flinke verandering.’
De meeste emotie zat niet bij het pensioen of bij de leaseregeling, maar bij de variabele beloning. ‘Die is bij Royal HaskoningDHV vrij rechttoe-rechtaan en bescheiden, terwijl het bij Districon afhankelijk was van de individuele omzet’, legt Lendering uit. ‘Bij Districon groeide de bonus bovendien met de ervaring mee. Bij een harmonisatie kijk je vaak terug naar de variabele beloning van de afgelopen jaren, maar in dit geval moest eigenlijk ook het toekomstperspectief verdisconteerd worden. Dat maakte dit onderwerp moeilijk.’
‘Op dit punt hebben we flink zitten rekenen’, zegt Schut. ‘Je wilt iedereen een gelijkwaardig pakket bieden. De uitgangspunten voor de variabele beloning zijn daarom de sleutelfactor. Die moeten voor iedereen gelijk zijn, want je wilt geen precedent scheppen. Iedere verandering moet uitlegbaar zijn. Het is uiteindelijk gelukt om te komen tot een regeling die voor iedereen fair is. Die hebben we met een soort beslisboom transparant en voor iedereen inzichtelijk gemaakt. Met sommige medewerkers hebben we individuele gesprekken gevoerd om toe te lichten wat de overgang voor hun variabele beloning betekende. In die gesprekken hebben we soms ook het loopbaanperspectief betrokken.’
Naast de technische kant van de harmonisatie was er ook de psychologische kant. ‘Harmonisatie is zoveel meer dan een technische exercitie’, zegt Lendering. ‘Je voegt ook twee bedrijfsculturen samen en wilt iedereen daarin meekrijgen. Dat gaat niet vanzelf. Daar moet je tijd voor nemen. In deze casus heeft de personeelsvertegenwoordiging van Districon daar een heel goede rol in gespeeld, bijvoorbeeld door vragen en bezwaren al in een vroeg stadium boven tafel te krijgen. Een harmonisatie is in de tijd gezien een soort trechtermodel: hoe dichter je bij de deadline komt, hoe lastiger het wordt om nieuwe vragen of problemen goed op te lossen.’ Daarnaast is veel energie in communicatie en uitleg gestoken, zowel met groepsbijeenkomsten en een uitgebreide Q&A als met individuele overzichten van de oude en nieuwe situatie.
Ook het management van het voormalige Districon speelde een belangrijke rol bij het slag van de transitie, vertelt Schut. ‘Zij hebben vanaf het begin benadrukt dat ze achter de overname staan en tegelijk hun best gedaan om de eigenheid van de Districon-medewerkers een plek te geven binnen Royal HaskoningDHV. Bijvoorbeeld met vrijdagmiddagborrels. Voor de voormalige Districon-medewerkers houdt zo’n overname nogal wat in, want die betekende in dit geval ook een fysieke verhuizing. Het management straalde uit: wij gaan dit met z’n allen aan. Die houding en goede begeleiding maakte de overgang soepeler.’
Schut kijkt terug op het proces als intensief, maar ook heel mooi en leerzaam. ‘Als de tijd begint te dringen, wordt het spannend. Maar we hadden een goed team en konden als het nodig was schakelen met anderen binnen ons bedrijf. De inbreng van Ian was heel fijn omdat je erop kunt vertrouwen dat hij vanuit zijn AWVN-ervaring weet waar hij het over heeft en zijn ervaring bij andere bedrijven meeneemt. Dat geeft een breder beeld van wat gebruikelijk is en welke opties er zijn. De berekeningen die hij maakte, waren echt expertisewerk. Zijn inhoudelijke inbreng zorgde in combinatie met het projectmanagement en stakeholdermanagement dat wij zelf deden, voor een geslaagd traject.’
