Blog
Uit ledenonderzoek van AWVN blijkt dat Nederlandse bedrijven ernstige gevolgen ondervinden van de coronacrisis en te maken hebben met forse omzetverliezen. Tegelijkertijd reageerden zij bij het uitbreken van de crisis zakelijk en snel. Onder andere door faciliteiten voor thuiswerken in korte tijd op te tuigen en dienstroosters, waar nodig, aan te passen. Hoe blijf je als organisatie, ook als het stof straks neerdaalt, wendbaar?
Wendbaarheid als overlevingsstrategie
Want als organisatie moet je wendbaar zijn. Tenminste, als we de talloze managementboeken en -artikelen moeten geloven. Traditionele, hiërarchische organisaties zijn uit, wendbare organisaties zijn in. Maar wat betekent dat precies, ‘wendbaar’ zijn? Een wendbare organisatie moet kunnen meebewegen met veranderende omstandigheden. Veranderingen volgen elkaar in moordend tempo op. Denk aan technologische ontwikkelingen, snelle veranderingen in de markt, de netwerk- en platformeconomie.
Maar, dat is niet nieuw. Toch? De eerste online winkel werd alweer 26 jaar geleden gelanceerd, de eerste Tesla zag twaalf jaar geleden het levenslicht en -schrik niet- de mobiele telefoon is al 37 jaar oud. Al die tijd zijn organisaties al bezig te transformeren naar meer flexibele, agile, wendbare organisaties. Is het niet door het organiseren van tijdelijke veranderprogramma’s of het switchen van functies naar rollen, dan is het wel door het ontkoppelen van beoordeling en beloning of het introduceren van de pizza- of pancake-organisatie. Daarin wordt werk rond expertises en het toevoegen van waarde georganiseerd: elke pizzapunt staat voor een bepaalde expertise.
Door de uitbraak van het coronavirus is de economische machine van de ene op de andere dag tot stilstand gekomen. Hele business units, complete organisaties en zelfs sectoren zijn -deels- stil komen te liggen. Deze onverwachte en ingrijpende crisis maakt de behoefte urgent om wendbaar(der) te zijn, waardevol (people first, clients second, shareholders last) te ondernemen en medewerkers eerlijk te belonen. Aan HR de taak om dit te faciliteren of realiseren. Hoe pak je dat aan?
Een klassieke oplossing voor het vergroten van de bedrijfsmatige flexibiliteit vormt het werken met flexkrachten, met name uitzendkrachten. Ook het ‘anders’ organiseren van werk kan bijdragen aan de mate van wendbaarheid: door medewerkers meer autonomie te geven, zijn zij bijvoorbeeld sneller in staat om oplossingen te bedenken bij veranderende vragen van klanten. Te denken valt ook aan het transformeren van specifieke naar generieke functiehuizen. En meer actueel: de focus op het in kaart brengen en matchen van gevraagde en beschikbare skills in organisaties en binnen sectoren.
Drie praktijkvoorbeelden verbeteren wendbaarheid
Een brancheorganisatie voor de gezondheidszorg kende een traditionele, hiërarchische structuur en veel functies. Een grotere flexibiliteit en wendbaarheid van medewerkers waren nodig om slagvaardig in te spelen op ontwikkelingen als schommelingen in de hoeveelheid werk en de toenemende vraag naar maatwerk in de dienstverlening. Binnen de brancheorganisatie zijn generieke rollen gedefinieerd, waarmee medewerkers in eenzelfde werkdomein verschillende activiteiten voor een bepaalde periode uitvoeren.
Producent van massief karton ESKA moest zich aanpassen aan de snelle digitalisering in zijn werkveld. Een nieuwe CEO werd aangetrokken om de transitie naar een nieuwe markt vorm te geven. De weg naar een wendbare organisatie begon met het communiceren van de noodzaak voor de transitie. Teams kregen meer verantwoordelijkheid, waarbij er aandacht was voor het meekrijgen van iedereen in de verandering. De focus verschoof daarnaast van functies naar rollen, waardoor de werving en selectie er totaal anders uit ging zien. Ook verjonging was een belangrijk aandachtspunt, in een bedrijf met een gemiddelde leeftijd van boven de 50 en met dienstverbanden van gemiddeld 25 jaar. De dynamiek die deze verjonging met zich meebracht, heeft veel bijgedragen aan de transitie. Medewerkers zijn trots op ESKA en dragen ideeën aan om het productieproces te optimaliseren en om flexibiliteit door te voeren.
Meer recent heeft de pilot met het skillspaspoort op Schiphol laten zien dat het loont om het werk in je organisatie te vertalen naar benodigde skills. Zo maak je medewerkers bewust van hun capaciteiten en talenten. Cruciaal hierbij is de ruggensteun en begeleiding vanuit de werkgever. Als een organisatie makkelijk moet kunnen draaien of manoeuvreren, moeten medewerkers ook in beweging komen.
Aanpassingsvermogen
Deze voorbeelden laten zien dat het proces net zo belangrijk is als de inhoud. Wil je je medewerkers meenemen in een veranderingsproces, dan is het goed om na te denken over het proces dat mensen doorlopen tijdens een verandering. Dat is vaak allerminst rationeel en doet een beroep op hun intrinsieke motivatie. Een continue dialoog en passende erkenning en waardering zijn daarbij van groot belang.
Niet eerder dan tijdens deze coronacrisis werd zo prangend duidelijk dat wendbaarheid van groot belang is voor het voortbestaan van een organisatie.
Toch is het thema niet nieuw. We zoeken al decennia naar manieren om wendbaar(der) te worden. Charles Darwin had het al over wendbaarheid, voordat de term werd uitgevonden: It’s not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the ones most responsive to change.
Twee eeuwen later blijkt deze gedachte actueler dan ooit: de coronacrisis laat zien dat wendbare organisaties het winnen van andere, omdat ze beter op veranderingen kunnen inspelen. Welke oplossing voor u loont, is vooral in de praktijk te vinden, uw praktijk. Want iedere organisatie vraagt om een eigen aanpak, met aandacht voor inhoud én proces.
