In tijden van acute crisis, zoals nu…
… worden vele zekerheden op de proef gesteld. De uitbraak van de coronapandemie heeft directe gevolgen, zoals een toename van het aantal zieke werknemers, het inrichten van een crisisorganisatie en een vaak dramatische terugval in vraag en omzet. Het leidt ook tot onzekerheid over de consequenties van dit alles en soms heel snel tot drastische maatregelen. Die maatregelen zijn wellicht noodzakelijk, maar ze hebben wel vergaande consequenties.
Juist in deze periode is het zaak dat we ons realiseren wat nú tot verantwoord werkgeverschap gerekend moet worden. Want, hoe dan ook, deze situatie is tijdelijk.
Als het huis in brand staat…
… moet je blussen. En dat doen we in Nederland in een sfeer van saamhorigheid en creativiteit. Een groot pakket aan maatregelen vanuit de overheid moet het aantal faillissementen en het aantal ontslagen beperken.
Dat neemt niet weg dat de mensen die thuis zitten te werken, of juist niet kunnen werken, zich zorgen maken. Om te beginnen over hun gezondheid en die van hun naasten, maar ook over een toekomst die binnen een week volkomen veranderd is. We weten gewoon niet hoe de wereld er over een poosje uitziet.
En dat geldt natuurlijk ook voor werkgevers. Verdienmodellen die een paar weken geleden nog een stralende toekomst voorspelden, zijn vandaag waardeloos als we naar de lange termijn kijken. Een duivels dilemma: moet ik nú kosten beperken, mensen ontslaan om de financiële positie te verbeteren of juist niet, zodat ik over een paar maanden weer optimaal aan de slag kan? Het gebrek aan voorspelbaarheid van de toekomst levert onzekerheid en angst op.
Angst is een slechte raadgever…
… zoals de tegeltjeswijsheid zegt. Die tegeltjeswijsheid is gebaseerd op een diepe psychologische drijfveer om zo snel mogelijk uit een angstsituatie te komen. Onze adrenalineproductie is op topniveau om ons in staat te stellen zo snel mogelijk beslissingen te nemen. Alles is beter dan deze onzekerheid. We moeten iets dóen, wat dan ook. Daarmee hebben we het gevoel weer ‘in control’ te zijn, maar tegelijkertijd hebben we eigenlijk nog geen idee wat de consequenties van onze keuzen zijn voor de toekomst. Hoe die toekomst eruit ziet, dat weten we niet. Maar dat hij anders zal zijn dan waar we nu zijn, en waarschijnlijk anders dan we gewend waren, dat is evident. Met andere woorden: elke beslissing van nu is uitsluitend werkzaam in het nu. Voor de continuïteit van de onderneming en werkgelegenheid in de komende tijd bieden die beslissingen geen enkele zekerheid.
Goed werkgeverschap is de basis voor…
… het aanboren van het aanwezige potentieel. Als werkgever heb je vanzelfsprekend de zorg en de verantwoordelijkheid voor de continuïteit van de onderneming/organisatie. Dat gaat (even vanzelfsprekend) niet alleen over de economische of juridische kant. Werkgevers die er in deze crisistijd in slagen de arbeidsverhoudingen goed te houden, bouwen een geweldig potentieel op om na de crisis aan het herstel te werken. Dat is dus welbegrepen eigenbelang. Tegelijk zien we dat vele mensen initiatieven nemen om te helpen waar dat kan. Hier doet de vraag zich voor of je als organisatie ook een maatschappelijke verantwoordelijkheid kunt nemen. Er wordt vaak gepraat over purpose… dit ís purpose.
Goed werknemerschap…
… is onlosmakelijk verbonden met goed werkgeverschap. Uitgangspunt voor goed werkgeverschap is in deze tijden het zoveel mogelijk handhaven van het systeem dat je met elkaar vormt, de gemeenschap: contact houden met medewerkers en stimuleren dat zij hun creativiteit gebruiken. Zorg dat dit goed gecoördineerd wordt, zodat je ook als organisatie in kan spelen op wat nodig is. En als het normale werk stil ligt: kijk waar je wel kunt ondersteunen. Doe je dat goed, duidelijk, op voet van gelijkwaardigheid en gezonde wederkerigheid? Dan ‘voed’ je de saamhorigheid, de creativiteit én de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. Goed werkgeverschap bevordert goed werknemerschap. Net zoals goed bestuur bijdraagt aan goed burgerschap. In die zin is er nu ook een kans voor werkgevers en werknemers om met elkaar te werken aan versterking van de gemeenschap.
Bekende vragen in een onbekende context…
… vragen om een andere aanpak. We zien het versterken van de gemeenschap nu al in bedrijven gebeuren. Vragen of problemen die we denken goed te kennen maar die nu opeens in een heel andere context komen, helpen daarbij. Die andere context doet namelijk een beroep op het samen in redelijkheid oplossen van problemen, samen doen wat nodig is. Want wat kun je met kortdurend calamiteitenverlof als beide ouders gedurende langere tijd thuis moeten werken en drie kinderen niet naar school kunnen? Wat moet je als er extra vraag is naar de productie van ‘vitale’ goederen en er zijn niet meer genoeg mensen om in een 3-ploegendienst te werken? In het ene bedrijf valt werk weg, in de zorg zijn extra handen nodig.
De formele regelingen en structuren, de formele overlegmodellen, werken dan niet meer. Open overleg op basis van het principe ‘hoe komen we hier samen het beste uit’ leidt dan tot ongewone oplossingen én tot versterking van de gemeenschap. Tijd wordt ‘op de lat gezet’, productieproblemen worden creatief opgelost, mensen worden gedetacheerd bij andere organisaties, daar waar zij nodig zijn.
Het mes snijdt aan drie kanten…
.. dus hou het mes scherp. Als we in organisaties zo met elkaar omgaan, met elkaar en in open overleg doen wat nodig is voor de mensen, de maatschappij en de bedrijven, dan komen we misschien wel sterker uit de crisis. Hoe diep die crisis ook zou kunnen worden in bepaalde sectoren en ook als het herstel lang gaat duren. Want zo komen we tegemoet aan de persoonlijke zorgen die mensen hebben, voor zichzelf en voor hun naaste omgeving. Aan de zorg van mensen over de ontwrichting van de maatschappij en hun behoefte om juist daar een bijdrage te leveren. En aan de zorg van mensen over hun werk en daarmee de zorg over de kwaliteit van hun leven. Goed werkgeverschap gaat dus over veel meer dan alleen werkgeven.
Dus wat nu te doen?
Op basis van het bovenstaande en aansluitend bij ons webpaper Hoe gaat u om met impact coronacrisis in uw organisatie? komen wij tot de volgende praktische handreikingen voor werkgevers.
• Als de eerste en ergste branden zijn geblust: val niet terug op het bekende, oude ‘formele systeem’. Dat werkt nu even niet. Zorg voor een heldere en tijdelijke structuur om de crisis te managen.
• Toon leiderschap door duidelijk te zijn over de doelstellingen voor de komende periode. Wees helder over wat er nodig is. Medewerkers verwachten dat ook en het geeft hen overzicht.
• Benut de energie van ‘samen de schouders eronder’ als het gaat om de hoe-vraag. Ga niet zelf top-down de oplossingen verzinnen. Maak het probleem in openheid tot een gemeenschappelijk probleem, geef ruimte aan medewerkers en doe een beroep op hun creativiteit en eigen verantwoordelijkheid.
Maatregelen die nu worden getroffen, hebben allerlei onvoorziene effecten in organisaties. Vanuit het vakgebied rampenbestrijding en crisisbeheersing is hierover veel bekend.
AWVN heeft uit deze informatie een overzichtelijk webpaper, Hoe gaat u om met impact coronacrisis in uw organisatie?, samengesteld voor het management van organisaties.Hierin treft u ten eerste een analyse van gedrag in tijden van een crisis: hoe gaan organisaties om met een onverwachte situatie, zoals de coronacrisis? Ten tweede hebben wij praktische tips verzameld waarmee u de crisis binnen uw organisatie kunt aanpakken.
