Reorganiseren in 2026: voorkom deze veelgemaakte fouten

UWV ontving vorig jaar 355 meldingen van voorgenomen collectieve reorganisaties. Dat is 42 procent meer dan in 2024 en het hoogste aantal in tien jaar. Reorganiseren is daarmee terug op de agenda. Achter de cijfers zitten werkgevers die moeten reageren op stijgende kosten, veranderende klantvragen, digitalisering, AI en internationale onzekerheid. Voor veel HR-managers is reorganiseren geen routine. Het komt misschien maar een paar keer in een loopbaan voorbij. 

Voor AWVN is reorganiseren dagelijks werk. Daardoor zien we welke fouten steeds terugkomen. Niet omdat HR het niet serieus neemt, maar omdat de druk hoog is, de gevolgen groot zijn en het proces juridisch en menselijk precies luistert. De belangrijkste vraag is niet: hoe snijden we zo snel mogelijk in de formatie? De betere vraag is: welk probleem lossen we op, welke alternatieven zijn onderzocht en hoe zorgen we dat de organisatie na afloop sterker is? 

Fout 1: reorganiseren zonder scherp probleem 

Een reorganisatie begint vaak met een cijfer: kosten moeten omlaag, omzet staat onder druk of werkzaamheden veranderen. Dat is begrijpelijk, maar nog geen goed reorganisatieplan. Een goed plan maakt duidelijk wat er misgaat, welke functies of activiteiten veranderen en waarom juist deze ingreep nodig is. 

Als die onderbouwing zwak is, wordt het traject kwetsbaar. Medewerkers blijven gissen. De ondernemingsraad zal kritischer vragen stellen. En bij ontslag wegens bedrijfseconomische redenen moet de werkgever kunnen uitleggen waarom arbeidsplaatsen vervallen en waarom herplaatsing niet of niet volledig mogelijk is. 

Begin daarom met drie eenvoudige vragen: 

• Wat is het zakelijke probleem? 
• Welke opties zijn onderzocht naast ontslag of krimp? 
• Hoe ziet succes er zes of twaalf maanden na de reorganisatie uit? 

Wie die antwoorden niet helder heeft, is eigenlijk nog niet klaar om te reorganiseren. 

Fout 2: te veel aandacht voor aantallen, te weinig voor werk 

Een reorganisatie gaat niet alleen over fte’s. Het gaat over werk dat moet blijven gebeuren. Waar zit cruciale kennis? Welke klanten, systemen of productieprocessen zijn afhankelijk van een paar mensen? Welke nieuwe vaardigheden zijn straks nodig door digitalisering of AI? Ik heb in de praktijk gezien dat organisaties te rigoureus sneden en enkele maanden later dezelfde kennis weer nodig hadden. Dan moeten oud-medewerkers worden teruggevraagd, externen worden ingehuurd of blijft werk liggen. Dat is duur en slecht voor vertrouwen. 

Minstens zo riskant is het stilzwijgende vertrek van goede mensen. Zodra een traject onduidelijk is, gaan juist de mensen met kansen op de arbeidsmarkt bewegen. Dan raakt de organisatie talent kwijt dat zij na de reorganisatie hard nodig heeft. Maak daarom naast de financiële businesscase ook een werk- en skillsanalyse. Welke taken verdwijnen echt? Welke taken verschuiven? Welke kennis mag niet verdwijnen? En hoe borg je overdracht? 

Gaat u reorganiseren of bent u aan het oriënteren?
Wij hebben alle benodigde informatie bij elkaar gezet in een gratis informatiekit.

Vraag de informatiekit aan

Fout 3: de OR te laat betrekken 

Een ondernemingsraad wil niet alleen weten hoeveel arbeidsplaatsen verdwijnen. De OR wil begrijpen waarom de verandering nodig is, welke alternatieven zijn onderzocht en wat de gevolgen zijn voor medewerkers. Bij belangrijke organisatiewijzigingen kan adviesrecht van de OR aan de orde zijn. Dat advies moet op een moment worden gevraagd waarop het nog invloed kan hebben. 

Wie de OR pas aan het eind betrekt, wint zelden tijd. Het leidt eerder tot extra vragen, vertraging en wantrouwen. Betrek de OR vroeg bij de context, zonder het besluit al dicht te timmeren. Deel scenario’s, uitgangspunten en planning. Leg ook uit hoe medewerkers worden geïnformeerd en ondersteund. Dat is geen formaliteit. Een zorgvuldig OR-traject helpt de werkgever om het plan scherper te maken. 

Fout 4: reorganiseren gebruiken als oplossing voor oude HR-problemen 

Niet elk personeelsprobleem is een reorganisatieprobleem. Soms wordt reorganiseren gebruikt om achterstallige gesprekken over functioneren, inzetbaarheid of samenwerking alsnog op te lossen. Dat is risicovol en meestal niet eerlijk. Als een functie echt vervalt, hoort de werkgever zorgvuldig te kijken naar de arbeidsplaatsen die verdwijnen, de ontslagvolgorde, herplaatsingsmogelijkheden en eventuele afspraken uit cao of sociaal plan. Een reorganisatie is geen omweg om individuele dossiers te vermijden. 

Veel reorganisaties zijn kleiner of zelfs te voorkomen als HR en leidinggevenden eerder sturen op functioneren, ontwikkeling en mobiliteit. Denk aan strategische personeelsplanning, tijdige scholing, duidelijke feedback en interne doorstroom. Dat klinkt minder spectaculair dan een reorganisatie, maar het is vaak effectiever. 

Fout 5: communicatie pas starten als alles rond is 

Bij een reorganisatie willen werkgevers vaak wachten tot alles juridisch klopt. Dat is begrijpelijk. Toch ontstaat in de tussentijd bijna altijd een informatievacuüm. Medewerkers vullen dat zelf in, meestal negatiever dan nodig. Goede communicatie betekent niet dat je alles meteen moet weten. Het betekent dat je eerlijk bent over wat vaststaat, wat nog onderzocht wordt en wanneer mensen meer horen. Zeg ook wat de spelregels zijn: hoe wordt bepaald welke functies veranderen, welke ondersteuning komt er en waar kunnen medewerkers terecht met vragen? 

Bij collectief ontslag kunnen daarnaast aparte meldplichten gelden, onder meer richting UWV en vakbonden. Bij ontslag om bedrijfseconomische redenen toetst UWV of de bedrijfseconomische reden aannemelijk is, of de juiste regels zijn toegepast en of herplaatsing voldoende is onderzocht. Dat vraagt voorbereiding, dossier en planning. 

Is reorganiseren onvermijdelijk? Maak het duidelijk 

Soms is een reorganisatie noodzakelijk. Dan is duidelijkheid het beste wat je medewerkers kunt bieden. Vertel wat er verandert, waarom dat nodig is, welke stappen volgen en wat dit voor mensen kan betekenen. Onzekerheid is niet te voorkomen, maar je kunt wel voorkomen dat onzekerheid verandert in chaos. 

Een goede reorganisatie is juridisch zorgvuldig, maar niet alleen juridisch. Het is ook een vraag van strategie, leiderschap en communicatie. Wie het probleem scherp formuleert, alternatieven onderzoekt, de OR serieus betrekt, kennis behoudt en medewerkers tijdig informeert, vergroot de kans dat de organisatie na afloop echt beter staat. Gebruik de AWVN-reorganisatietoolkit of neem tijdig contact op met AWVN als je wilt weten of een reorganisatie nodig is, hoe je het proces goed voorbereidt en waar de juridische aandachtspunten zitten.