Webpaper en toelichting
Binnen veel organisaties gaat de traditionele manier van het voeren van functionerings- en beoordelingsgesprekken op de schop. Van een cyclus met één, twee of drie – vaak verplichte – gesprekken per jaar stappen zij over op een vernieuwende manier van gespreksvoering. Hierin ligt de focus op de toekomst, en minder op terugblikken en kijken naar wat er niet goed ging in het afgelopen jaar.
Deze nieuwe manier van gespreksvoering op de werkvloer legt de nadruk op doelen stellen, talenten benutten en ontwikkeling van de medewerker. Het gaat hierbij om een continue dialoog tussen werkgever en medewerker of tussen teamleden onderling bij een zelforganiserend of zelfsturend team. De leidinggevende die het gesprek voert, treedt vooral op als coach en dienend leider die de medewerker stimuleert om (kortcyclische) doelen te stellen. Ook wordt hij uitgedaagd om eigen verantwoordelijkheid te nemen voor zijn persoonlijke en professionele ontwikkeling gedurende zijn loopbaan. Dit vraagt een actieve aanpak van beide kanten.
Nut en noodzaak van vastlegging
Als deze gesprekken goed worden gevoerd, kunnen ze energie geven en bijdragen aan de flow in de organisatie én aan persoonlijke groei. Er is dan geen sprake meer van de suffe afvinklijstjes waar alle partijen genoeg van hebben en ook niet van dossiervorming (een woord met een nogal negatieve lading, omdat het vaak wordt ervaren als iemand naar buiten schrijven). Het is wel van belang vast te leggen wat de besproken doelen en acties zijn, zodat de voortgang kan worden besproken en kan worden bekeken of de gestelde doelen gehaald zijn. Zo kan worden bepaald of bijstelling nodig is.
In de relatie tussen werkgever en medewerker gaat het echter ook weleens mis. Een medewerker kan om welke reden dan ook niet goed in zijn vel zitten, vastlopen in het werk of er kan anderszins een functionerings- of samenwerkingsprobleem ontstaan. Als de medewerker afspraken niet nakomt of zich ondermaats gedraagt of presteert, wordt de vastlegging van gebeurtenissen, afspraken en te nemen stappen relevanter dan in een situatie waarin alles prima loopt. Een werkgever die teveel de nadruk legt op performance management en vergeet vast te leggen wat er niet goed gaat, loopt in een valkuil. Reden te meer om in dit webpaper op beide onderdelen in te gaan.
Maak duidelijk onderscheid tussen performance management en een eventueel verbetertraject
Als zich een functioneringsprobleem voordoet, is het aan te raden om een scheidslijn aan te brengen tussen de continue dialoog aan de ene kant en een verbetertraject aan de andere kant. Door op deze manier een lastiger casus los te maken van de gesprekkencyclus en een en ander vast te leggen in een verbeterplan, kan performance management een toekomstgericht karakter behouden en over ontwikkeling blijven gaan. In onderstaand webpaper geeft AWVN tips voor beide soorten gesprekken.
