Wat leest u in dit artikel?
- Waarde creëren voor alle stakeholders (klanten, medewerkers, aandeelhouders, maatschappij) vraagt om een consistente strategie, zowel naar buiten toe als intern.
- Coronacrisis maakt duidelijk: crisismanagement en het bieden van nieuw perspectief gaan hand in hand. De acceptatie van vaak pijnlijke maatregelen neemt toe als er een door de stakeholders gedragen perspectief is.
- Toegevoegde waarde van HR zit in het creëren van en kritisch zijn op een verhaal dat klopt, in dialoog met medewerkers.
- Organisaties die samen met medewerkers bouwen aan een kloppend verhaal, gedragen door alle stakeholders, zijn succesvoller en beter in staat zich tijdig aan te passen.
Waardevol ondernemen: de crisis als vergrootglas
Maatschappelijk verantwoord ondernemen en concurrentievoordeel kunnen heel goed hand in hand gaan. Steeds meer organisaties richten zich daarom op het creëren van waarde voor alle relevante stakeholders: klanten, maatschappij, medewerkers en aandeelhouders. Waardevol ondernemen vraagt om een verhaal dat klopt. Een organisatie die ‘duurzame, persoonlijke relaties met klanten’ voorop stelt, floreert alleen als er ook binnen de organisatie zelf sprake is van duurzame, persoonlijke relaties. Wat in de etalage staat, moet ook in het magazijn staan. Consistentie is het sleutelwoord: buiten en binnen gelden dezelfde principes.
De coronacrisis werkt als een vergrootglas en maakt glashelder wat het belang van een consistent verhaal is. In veel organisaties immers, zijn de belangen (en opvattingen) van alle stakeholders nu acuut in het geding. De effecten van deze crisis en de respons daarop kunnen raken aan de publieke en politieke opinie, denk aan discussies rondom het wel of niet aanvragen van de NOW-subsidie. De crisis raakt aan de fysieke toegankelijkheid van bedrijven en aan de gezondheid van klanten en medewerkers. De beschikbaarheid en prijs van grondstoffen en producten zijn in het geding. En we zien ook hoe hard de crisis de werkgelegenheid raakt van medewerkers en zeker van de ‘flexwerkers’.
Crisismaatregelen en nieuw perspectief
Dat vraagt om crisismaatregelen om de zaak overeind te houden. Die worden ook genomen, door de overheid, binnen organisaties. En omdat alle stakeholders worden geraakt, is er voor organisaties geen ontkomen aan om in de volle breedte en consistent te reageren. De acceptatie van vaak pijnlijke maatregelen neemt toe als er een door de stakeholders gedragen perspectief is. Is er licht aan het eind van de tunnel? En als we uit de tunnel zijn, hoe ziet het er daar dan uit? Of beter: hoe zouden we willen dat het er daar uitziet? Hoe beter dat perspectief aansluit op de belangen van alle stakeholders, hoe kansrijker het is.
Juist omdat een crisis veel blootlegt, is het ook essentieel te leren van de afgelopen maanden. De aanpak van de crisis en de effectiviteit van de crisismaatregelen geven inzicht in hoe een organisatie opereert als het er op aankomt. Daarom is het zaak daar aandacht aan te besteden, zodat de crisis ons ook nog wat oplevert: hoe zijn we met onze stakeholders omgegaan, wat was het effect daarvan en wat kunnen we daaruit leren?
Het belang van identiteit en de rol van HR
De leidende vraag bij het evalueren van beslissingen in crisistijd en het formuleren van een (nieuw) perspectief is: zijn ze afgestemd op de purpose van de organisatie, op de waarde die zij wil creëren? Oftewel: zijn de beslissingen nu en het perspectief straks in lijn met de identiteit van de organisatie? Waar staat de organisatie voor, hoe wil zij het verschil maken? Klanten en opdrachtgevers willen dat weten, investeerders willen het weten. De mensen die er werken of zouden kunnen werken, willen het weten. De huidige crisis maakt eens te meer duidelijk dat mensen steeds meer belang hechten aan het verschil dat een organisatie in de maatschappij maakt.
In deze transparante, kritische wereld is een heldere identiteit, een verhaal dat klopt dus, een belangrijke sleutel tot duurzaam succes van organisaties. En omdat de mensen die er werken dé succesfactor zijn, heeft HR de belangrijke rol om bij te dragen aan en kritisch te zijn op een verhaal dat klopt. Als het goed is, ‘bewaakt’ HR op die manier de identiteit van de organisatie. Om dat succesvol te doen, zal HR buiten de gebaande HR-paden moeten treden. Zij moet de taal van klanten en van de business spreken en de belangen van de belangrijkste stakeholders kennen. Met een eigen visie en in verbinding heeft HR dan recht van spreken, ook op dit vlak.
Waardevol werkgeven: kern van de identiteit
In het verlengde hiervan ligt de rol voor HR om waardevol ondernemen te vertalen naar HR-beleid op maat van de organisatie. Want ook al staat de werkgelegenheid op veel plekken nu onder druk, de structurele krapte op de arbeidsmarkt is daarmee niet van tafel. Het belang om mensen ‘te binden en te boeien’ blijft onverminderd groot. Dat is de tweede laag van een kloppend verhaal: de doelstellingen en de identiteit vertalen naar de visie op werkgeverschap.
Maar hoe doe je dat, een HR-strategie ontwerpen die bijdraagt aan de doelstellingen voor de diverse stakeholders? En hoe zorg je ervoor dat die HR-strategie een werkelijk gedragen strategie is, gedragen door misschien wel de belangrijkste stakeholder: de medewerkers? Pas als je medewerkers deel maakt van de oplossing, ontstaat eigenaarschap en betrokkenheid. Ook hiervoor geldt: corona legt het belang van zo’n benadering onder een vergrootglas. Acceptatie en daarmee de effectiviteit van crisismaatregelen gaan hand in hand met een gedeeld, samen opgebouwd perspectief.
Waardevol ondernemen en waardevol werkgeven
Wat voor medewerkers van waarde is
Het kan verleidelijk zijn, misschien juist wel in de hectische tijden van crisis, om top-down te bedenken hoe de nieuwe HR-strategie eruit moet zien en die vervolgens te communiceren. Dat sluit aan bij de gevoelde urgentie en het lijkt sneller te gaan. Effectiever – en leuker – is het om te werken met en vanuit het perspectief van medewerkers.
Uit ervaring weten wij dat de waarde voor medewerkers in de volgende vier ‘velden’ ligt:
1. medewerkers hechten aan betekenisvol werk,
2. vinden ontwikkelen en leren belangrijk,
3. willen graag erkenning en waardering,
4. vinden plezier en voldoening in het met collega’s samen werken.
In deze vier velden kun je als organisatie werken aan een verhaal dat klopt, een beleving creëren die past bij de identiteit van de organisatie. Dat verhaal krijgt de volle energie als je het samen met medewerkers bouwt. Dan is het ook hún verhaal. Juist nu, in deze tijd van crisis, met de energie van ‘samen de schouders eronder’, is die benadering ook kansrijk.
Voorbeeld uit onze eigen (pre-corona)praktijk
Bij een adviesorganisatie, lid van AWVN, staat een meerjarige samenwerkingsrelatie met hun klanten voorop. In maatschappelijk opzicht willen zij vooral bijdragen aan duurzame innovaties. Hun eigen aandeelhouders verlangen een gestage groei, met een focus op kwalitatief hoogstaande klanten.
Wat betekent dit voor de HR-strategie? Hoe vertalen we dit naar de inrichting en betekenis van het werk, naar ontwikkelen en leren, naar waardering van mensen, naar de manier waarop mensen samenwerken?
In deze casus zijn we eerst samen met directie en OR op zoek gegaan naar een vertaling op hoofdlijnen. Vervolgens is dat in dialoogsessies besproken met de medewerkers zelf. Zo zijn richtinggevende uitgangspunten voor de HR-strategie tot stand gekomen. Autonomie voor adviseurs, binnen een platte organisatie met heldere kaders, is een belangrijke voorwaarde om met klanten langdurig samen te werken aan duurzame innovaties. Om zulke relaties met klanten op te bouwen en te behouden, is behoud van talent belangrijk: ruimte voor persoonlijke en professionele groei van adviseurs is dus essentieel. En uiteraard ook ruimte voor salarisgroei aan de bovenkant van de markt. Aandacht, waardering, teamwork en elkaar durven aanspreken zijn naar voren gekomen als belangrijke kernwaarden om geïnspireerd te werken en hoogwaardig advies te leveren.
Visie en dialoog: gezamenlijke richting
Dat verhaal samen met medewerkers bouwen vraagt om lef: het lef om een visie te formuleren én daarover een dialoog aan te gaan met je medewerkers. Het lef je uit te spreken én je open te stellen voor andere gezichtspunten. Zo kom je tot een gedeelde, werkelijk gedragen visie op ondernemen en op werkgeverschap. Met beproefde methodieken zoals de Preference-tool (intuïtieve korte survey) en Large Scale Intervention (dialoog met (grote) groepen stakeholders) begeleidt AWVN veel organisaties bij het betrekken van medewerkers.
Preference-tool: wat is het?
Met behulp van de Preference-survey wordt op een laagdrempelige en intuïtieve manier aan medewerkers gevraagd wat zij belangrijk vinden.
In maximaal 5 minuten plaatsen zij 16 vooraf te bepalen onderwerpen in een ruit en geven daarmee het relatieve belang aan van die onderwerpen. Met gerichte vragen vooraf (leeftijd, diensttijd, locatie etc.) worden doorsnijdingen van groepen medewerkers en hun voorkeuren gemaakt. Met behulp van artificial intelligence kan per groep het ‘ideale pakket’ worden bepaald.
De resultaten vormen een uitstekende basis voor dialoog, bijvoorbeeld met een Large Scale Intervention, over ‘wat is waarom belangrijk’ met representatieve groepen van medewerkers.
Large Scale Intervention (LSI): wat is het?
Gestart wordt met een conferentie op managementniveau, die gezamenlijke uitgangspunten formuleert. Zo ontstaat een inhoudelijke hoofdlijn. Die dient als input voor het hele proces, dat ook gezamenlijk ontworpen wordt, bijvoorbeeld door het organiseren van een aantal werkconferenties. Centrale vraag is hier: met wie willen we dit gesprek aangaan en waarom speciaal met hen? Die conferenties worden voorbereid door een ontwerpteam, onder meer bestaande uit een doorsnede van de deelnemers.
Thema’s uit de werkconferenties worden gezamenlijk uitgewerkt en vormen de inhoud van de volgende conferentie. Daardoor krijgt het systeem continuïteit. Het proces is erop gericht om door het vergroten van bewustzijn en betrokkenheid gezamenlijk draagvlak te creëren.
Alle betrokken stakeholders hebben hun visie en belangen. Door die met elkaar te delen en de gemeenschappelijkheid te vinden, ontstaat een situatie waarin een duidelijke en gedragen boodschap kan worden geformuleerd. Dit maakt de communicatie effectief: de boodschap wordt met overtuiging uitgedragen.
Wij zien dat organisaties die erin slagen samen met medewerkers een verhaal dat klopt te formuleren, succesvoller zijn en beter in staat zich tijdig aan te passen. Bovendien zien we vaak de werkwijze binnen de organisatie veranderen. Door de toegenomen betrokkenheid verbetert de kwaliteit en de uitvoerbaarheid van de strategie. Het is daarbij de kunst te zoeken naar een optimale balans tussen de toegevoegde waarde die het bedrijf wil leveren én wat voor medewerkers van toegevoegde waarde is.
Zo gaan waardevol ondernemen en waardevol werkgeven hand in hand: in dialoog met betrokken medewerkers ontstaat gezamenlijke richting. Juist in deze tijd waarin crisismanagement en nieuw perspectief bij voorkeur samengaan, is het nu misschien wel de grootste toegevoegde waarde van HR om dát voor elkaar te krijgen.
Tekst Alex Verheijden, juli 2020
