maandag 01 november 2021

Eigen regie: drie redenen waarom het bij u niet van de grond komt

Medewerkers die zelf de regie nemen over hun loopbaan en ontwikkeling. Veel werkgevers dromen ervan, slechts bij weinigen gebeurt het ook in de praktijk. Ondanks een enorme groei in de beschikbare individuele budgetten voor duurzame inzetbaarheid (van 750 miljoen in 2015 naar 1,6 miljard in 2018) zegt ruim 60% van de werkgevers dat medewerkers nauwelijks bezig zijn met duurzame inzetbaarheid. Werkgevers bieden een keur aan faciliteiten aan om duurzame inzetbaarheid (DI) te stimuleren, maar zien tegelijk weinig beweging bij medewerkers. Dat ervaren zij als het grootste struikelblok voor leren en ontwikkelen, horen wij telkens terug in onze AWVN DI-adviespraktijk. Om medewerkers in beweging te krijgen, is echter meer nodig dan een pot met geld. Hieronder belichten wij de drie redenen waarom eigen regie vaak niet van de grond komt.

Medewerker heeft te weinig ruggensteun bij eigen regie

Voor veel medewerkers is eigen regie voeren over loopbaan en ontwikkeling iets nieuws. Het roept in eerste instantie vaak verontwaardiging op: ‘wat wordt er van mij verwacht, ik functioneer toch goed?’ Gevolgd door vragen als ‘wat moet en wil ik dan, wat mag en wat kan ik doen?’ Pas als deze vragen naar tevredenheid worden beantwoord, komt een medewerker in beweging. Je zou verwachten dat de direct leidinggevende de aangewezen persoon is om die vragen te beantwoorden. Maar uit eigen onderzoek van AWVN komt naar voren dat het voeren van reguliere gesprekken over de werkprestaties vrijwel altijd een aandachtspunt is. Ook de stimulans tot ontwikkeling/groei door de leidinggevende laat over het algemeen te wensen over. Eigen regie vraagt om gedragsverandering en vereist ontwikkelbare competenties, zoals zelfreflectie, aanpassingsvermogen en handelingsvaardigheid. Dit gaat niet vanzelf, daar is ruggensteun vanuit de organisatie bij nodig.

Beperking eigen regie tot loopbaan en ontwikkeling

Je kunt een medewerker wel vragen om eigen regie over zijn loopbaan en ontwikkeling te nemen, maar dat verzoek moet in verhouding staan tot de eigen regie en autonomie die de medewerker in zijn werk heeft. Is hij bijvoorbeeld vrij in de keuze voor een werkplek, mag hij zelf zijn werktijden bepalen, zelf bepalen hoe hij het werk gedaan krijgt en in welke volgorde hij werkzaamheden oppakt? Het is voor werkgevers dan ook raadzaam om stil te staan bij de vraag of medewerkers in staat zijn om eigen regie te voeren. Medewerkers die kampen met gezondheidsklachten, geldzorgen of problemen thuis hebben wel wat anders aan hun hoofd dan leren en ontwikkelen. Zij krijgen daar pas ruimte voor in hoofd en handelen als de basis op orde is.

Een ander interessant fenomeen is dat werkenden de autonomie in het werk zelf gemiddeld met een 2,4 waarderen, op een schaal van 1 tot 3 (Nederlandse Enquête Arbeidsomstandigheden). In acht jaar is de autonomie maar 0,1 punt gestegen; 43% van de werkenden geeft aan weinig autonomie te hebben. Als medewerkers in het werk weinig ruimte krijgen om zelf beslissingen te nemen, is de kans gering dat zij eigen regie over loopbaan en ontwikkelen wel zelf oppakken. Dat brengt ons bij de organisatie: wat kan die doen om eigen regie te stimuleren?

Eigen regie heeft meer nodig dan goede intenties en een pot geld

Veel organisaties hebben beleid voor duurzame inzetbaarheid. Dit krijgt vooral vorm in een (uitgebreid) aanbod aan cursussen, testen, workshops – vaak online – met de nadruk op vitaliteit. In de arbeidsvoorwaarden treffen werkgevers (nog steeds) veelal maatregelen voor de oudere medewerkers, zoals meer ontzien (16,2%) en een Generatiepact (9,5%), ziet AWVN in de cao-data. Ruim 50% van de cao-partijen werkt het pensioenakkoord uit in (studie)afspraken over de tijdelijke RVU. Daarnaast zien we dat bij bijna 70% van de cao-partijen de investering in alle medewerkers toeneemt. De intentie van werkgevers en de beschikbare gelden zetten, kortom, geen rem op eigen regie. Maar waar zitten dan de belemmeringen? Het succes van eigen regie wordt vooral afgeremd door onderstaande drie factoren:

    1. Doeltreffendheid van de investeringen
      Investeringen zullen sneller hun doel missen als werkgevers geen richting geven aan de ontwikkeling, duidelijk zijn over verwachte veranderingen in het werk en de competenties die daarvoor nodig zijn. Medewerkers hebben behoefte aan duidelijkheid over wat de organisatie onder eigen regie voor opleiding en ontwikkeling verstaat, waar zij informatie over ontwikkeling kunnen vinden en hoe de organisatie investeert in hun ontwikkeling.
    2. Arbeidsverhoudingen
      De dialoog met medewerkers over veranderingen in het werk en wat eigen regie inhoudt is cruciaal voor het nemen ervan. Toon belangstelling, weet welke competenties en ontwikkelbehoeften uw medewerkers hebben. Het is essentiële informatie om vraag en aanbod zo goed mogelijk op elkaar af te kunnen stemmen. Toch is de investering in de arbeidsverhoudingen laag; minder dan 5% van de cao-partijen investeert in het voeren van de dialoog over DI en in het bevorderen van eigen regie.
    3. Organisatie van het werk
      Dat is toch geen DI-thema, zullen de meeste werkgevers denken. Niets is minder waar! Juist de organisatie van het werk kan duurzame inzetbaarheid belemmeren. Denk aan slijtage door zwaar werk, stress door een krappe bezetting, piekdruktes of een slechte samenwerking tussen afdelingen. Dit remt de mogelijkheden voor eigen regie. Door het werk anders te organiseren kunt u juist ook duurzame inzetbaarheid bevorderen. Bouw bijvoorbeeld ontwikkeltijd in, bied mensen de mogelijkheid om andere taken uit te proberen of pas werktijden aan de werk-privésituatie aan. Dit zijn elementen die eigen regie bevorderen. Bijkomend voordeel: u trekt er meer jongeren mee aan op deze krappe arbeidsmarkt.
0 reacties