Polarisatie is een realiteit binnen organisaties

Polarisatie is al lang geen fenomeen meer dat uitsluitend in talkshows of op het Binnenhof speelt. Steeds vaker duiken spanningen, strijdige groepsdynamiek en maatschappelijke discussies op binnen organisaties; tussen teams, managementlagen of in de directiekamer.

“De vraag is niet langer of werkgevers met polarisatie te maken krijgen, maar hoe ze ermee omgaan. Filosoof en polarisatiedeskundige Bart Brandsma, die al twintig jaar professionals en organisaties helpt in het omgaan met polarisatie, ziet dezelfde patronen steeds opnieuw terugkeren. “Het draait uiteindelijk niet om wie er gelijk heeft,” zegt hij. “Het draait om waarachtigheid en de vraag: waar positioneer je jezelf als leider?”

Hoe maatschappelijke druk de organisatie binnendringt

Werkgevers hebben tegenwoordig met twee soorten polarisatie te maken: interne spanningen en externe druk die de organisatie binnentrekt. Die twee versterken elkaar. Brandsma herinnert zich hoe hij bij VNO-NCW was toen Extinction Rebellion buiten protesteerde. “Dat soort acties laat zien dat interne en externe polarisatiekaarten elkaar beïnvloeden,” zegt hij. Medewerkers nemen maatschappelijke discussies mee naar binnen; teams vormen eigen ‘kampen’; leiders moeten zich verhouden tot zowel hun organisatie als de wereld daaromheen. Dat alles vraagt om nieuw leiderschap.

Veel leidinggevenden behandelen spanningen op de werkvloer alsof het conflicten zijn: oplosbaar via overleg, feiten, argumentatie en analyse. Maar dat werkt alleen zolang gevoelens niet domineren. “Bij een conflict kun je een stakeholderanalyse maken,” zegt Brandsma. “Je zet belangen op een rij en kijkt of je samen tot een uitkomst kunt komen.” Die logica werkt zolang het rationeel blijft.

Maar bij polarisatie gelden andere regels. “Bij polarisatie gaan mensen soms zelfs tegen hun eigen belangen in handelen,” legt hij uit. “Dan gaat de gevoelsdynamiek overheersen.” Brandsma zag dit bijvoorbeeld bij cao-onderhandelingen. Soms is een compromis binnen handbereik, maar buiten de directiekamer gaat het spel door. “Een vakbond kan denken: als we nu toegeven, hebben we te weinig strijd geleverd. Dan werkt de rationele logica niet meer.”

Het polarisatiemodel: vijf rollen die altijd terugkeren

Voordat duidelijk wordt wat leiders moeten doen, moeten we begrijpen hoe polarisatie werkt. Brandsma onderscheidt vijf rollen die in elke gepolariseerde situatie ontstaan; ook binnen organisaties.

De vijf rollen

1. De pushers: in elke polarisatie staan twee pushers tegenover elkaar: één aan elke kant van het debat. Zij zijn de aanjagers die het gesprek verscherpen. Pushers benadrukken voortdurend de verschillen, zoeken de confrontatie op en dwingen anderen om positie te kiezen. Hun logica is: ‘Je bent voor of tegen ons.’ “Pushers hebben elkaar nodig. De ene pusher versterkt (onbewust) de ander,” aldus Brandsma.
2. De joiners: medewerkers die zich aansluiten bij één van de twee pushers. Ze normaliseren het wij-zij denken. Ze zijn niet de bron van de polarisatie, maar ze voeden haar wel. Brandsma ziet dat ook binnen organisaties: “Wanneer een paar medewerkers zich duidelijk achter een pusher scharen, kunnen anderen het gevoel krijgen ook te moeten kiezen of juist stil te blijven.”
3. De stille middengroep: de grootste, maar minst zichtbare groep. Twijfelaars, zoekers, soms onverschillig, soms genuanceerd, mensen die willen begrijpen maar niet schreeuwen. Deze groep is uiteindelijk bepalend of een organisatie stabiliseert of polariseert.
4. De bruggenbouwer: de persoon die probeert te verbinden, te bemiddelen, boven partijen te gaan hangen. Een belangrijke en ook onvermijdelijke rol, maar in een polarisatiesysteem wordt deze positie al snel ongeloofwaardig en onwerkbaar, omdat geen van de kampen de bruggenbouwer echt vertrouwt.
5. De scapegoat (zondebok): de persoon, groep of afdeling waarop frustratie of angst wordt geprojecteerd. Als er een scapegoat ontstaat, is de polarisatie diep. “Dan wordt iemand gedemoniseerd, of zelfs bedreigd. Dat geeft littekens,” zegt Brandsma.

Deze vijf rollen vormen het speelveld. Pas als leiders begrijpen waar zij zelf staan, kunnen zij effectief handelen. “Plaats jezelf op de polarisatiekaart,” zegt Brandsma. “Zie waar je staat. Soms kun je niet naar het midden vanwege je voorgeschiedenis.”

Waarom de bruggenbouwer vaak faalt

Nu duidelijk is welke rollen bestaan, wordt helder waarom de bruggenbouwer het in de praktijk moeilijk heeft. Veel leiders denken instinctief dat ze moeten verbinden en bemiddelen. Maar in een polariserende dynamiek werkt die rol niet. “Dan kom je in een ongeloofwaardige positie terecht,” zegt Brandsma. “Je probeert de sympathie van de overkant te winnen, maar dat is kansloos.” Beide pushers wantrouwen de bruggenbouwer en de joiners voelen zich niet aangesproken. De middengroep blijft stuurloos en leiders verliezen hun gezag.

Volgens Brandsma ligt de sleutel bij de stille middengroep: de grootste en meest bepalende groep in elke organisatie. Leiderschap over het midden vraagt volgens Brandsma allereerst om waarachtigheid: leiders die niet communiceren om te overtuigen, maar spreken vanuit een plek die klopt met wie zij zijn. “Mensen prikken er zo doorheen als iets cosmetisch is,” zegt hij. “Ze willen voelen: klopt de toon, klopt het gedrag, klopt het verhaal?”

Daarnaast is koersvastheid onmisbaar. Een leider die zich laat meeslepen door de pushers, de aanjagers aan de uitersten van het debat, verliest het vertrouwen van de grote middengroep. Wat die groep nodig heeft, is iemand die niet reageert op volume, maar op wat de organisatie werkelijk dient. Daar hoort ook erkenning van gevoelens bij; feiten alleen krijgen een gepolariseerde dynamiek niet tot rust. En, benadrukt Brandsma, leiders moeten eerlijk zijn over de spanningen waarmee zij zelf worstelen. “We moeten de dilemma’s leren hanteren, niet de oplossingen aan elkaar opleggen,” zegt hij. Door zichtbaar te maken waar het schuurt, ontstaat ruimte voor nuance en gesprek. Precies wat in een gepolariseerde situatie ontbreekt.

Diversiteit en inclusie als test voor organisaties

Diversiteit en inclusie zijn binnen veel organisaties belangrijke thema’s, maar volgens Brandsma zijn dit voorbeelden van onderwerpen waarbij polarisatie op de loer ligt als de aanpak te sturend, te dwingend of te moraliserend wordt. “Ik zie soms dat de groep die het hardst pleit voor inclusie zo dominant is dat zij zelf pusher worden,” zegt hij. “En dan zie je dat medewerkers aan de andere kant van het spectrum automatisch meer weerstand opbouwen. Het gesprek verstomt dan. Er is geen echte dialoog meer.”

Hij zag voorbeelden waarin goedbedoelde campagnes medewerkers het gevoel gaven dat twijfel niet mocht bestaan. De middengroep trok zich terug, terwijl pushers en joiners het gesprek overnamen. Een veelvoorkomende fout is het aanwijzen van één persoon, vaak iemand met een specifieke achtergrond, om ‘de brug te slaan’. “Dat is geen strategie,” zegt Brandsma. “Die persoon sneuvelt.”

Inclusie ontstaat pas wanneer iedereen in de organisatie toegerust is om spanning te dragen en met elkaar te spreken; zonder de angst om te worden weggezet of gecorrigeerd. Dat geldt in het bijzonder voor de grote middengroep, zegt Brandsma: de medewerkers die niet hard roepen, maar wel geraakt worden door hoe het gesprek gevoerd wordt. “Inclusie betekent dat iedereen gehoord kan worden zonder meteen voor wappie te worden uitgemaakt,” zegt hij. Juist het midden moet zich veilig genoeg voelen om twijfels, vragen en verschillende perspectieven te delen. Want als het midden zich terugtrekt, nemen de pushers het gesprek over en verdwijnt de ruimte voor echte uitwisseling.

Polarisatie als kans voor nieuw leiderschap

Brandsma ziet ondanks alle uitdagingen juist nu een kans voor organisaties om een nieuwe vorm van leiderschap te ontwikkelen. “Het gezamenlijke leren over verhalen, gevoelens en dilemma’s. Dat is een enorme sprong voorwaarts,” zegt hij. “Werkgevers kunnen polarisatie niet vermijden. Maar ze kunnen wel vormgeven hoe ermee om te gaan.” Wie het midden aandacht geeft, biedt richting, rust en geloofwaardigheid.
Precies wat deze tijd nodig heeft.

Bewust omgaan met conflicten en polarisatie

Verschillen in inzicht en scherpe discussies horen bij overleg, maar een vastlopende wij/zij-dynamiek kan het gesprek onder druk zetten – binnen organisaties én aan de cao-tafel.
In de praktijk ziet AWVN dat polarisatie steeds vaker een rol speelt binnen organisaties én in het (arbeidsvoorwaarden)overleg. AWVN benut de kennis en inzichten van Bert Brandsma om werkgevers te ondersteunen bij het herkennen van onderstromen, het maken van bewuste positioneringskeuzes en het behouden van dialoog, ook als het schuurt.

Speelt polarisatie in uw organisatie of in het overleg, en wilt u daarover van gedachten wisselen? Neem contact op met AWVN-experts Robin Kok of Jan de Kramer.