Goede vraag, lastig antwoord. In heel algemene zin verwijst de term arbeidsverhoudingen naar de verhouding tussen alle belanghebbenden in en rond organisaties. We kunnen er vanuit drie invalshoeken naar kijken: praktisch, ethisch en wetenschappelijk. Alle drie zijn daarbij van belang.
Arbeidsverhoudingen naar niveau
• Arbeidsverhoudingen op macroniveau omvatten de betrekkingen tussen werkgevers en werknemers en de overheid. Zij ontmoeten elkaar daartoe onder andere in de Stichting van de Arbeid (StvdA) of de Sociaal Economische Raad (SER).
• Arbeidsverhoudingen op mesoniveau omvatten uiteenlopende instituties, die tezamen een zekere coördinerende taak uitoefenen. AWVN is een van die instituties.
• Arbeidsverhoudingen op microniveau worden gevormd binnen en tussen ondernemingen, hoofdzakelijk tussen werkgevers en werknemers en tussen werknemers onderling.
Op organisatieniveau zijn de arbeidsverhoudingen te visualiseren in het zogeheten ruggengraatmodel.
1. Praktische invalshoek
Arbeidsverhoudingen in Nederland hebben alles te maken met het veel geprezen sociaaleconomisch overleg, oftewel het poldermodel. In dat centrale overleg ontwikkelen werkgevers- en werknemersorganisaties arbeidsvoorwaardenbeleid dat de toon zet voor de verhoudingen tussen werkgevers en werkenden. Dit gebeurt samen met de overheid (Sociaal Economische Raad) of tussen werkgevers en werknemersorganisaties onderling
(Stichting voor de Arbeid).
De centraal gemaakte afspraken worden op decentraal niveau uitgewerkt, bijvoorbeeld bij cao-onderhandelingen op sector- en organisatieniveau. Dit biedt de mogelijkheid om op organisatieniveau strategisch mee te werken aan maatschappelijke vraagstukken en constructieve arbeidsverhoudingen te realiseren met als doel de organisatiedoelstellingen te behalen.
2. Ethische invalshoek
Arbeidsverhoudingen hebben ook een morele component. Arbeid is geen commodity en mag ook niet als zodanig worden behandeld. Mensen zijn geen machines, het zijn ménsen. In het begin van het industriële tijdperk werd vaak gesproken van human resources, menselijke (productie)bronnen. Veelzeggend is een uitspraak van een paar decennia geleden: I am not a human resource, I am a human being. Werkenden maken deel uit van onze democratische gemeenschappen waarin de rechten van ieder mens worden gerespecteerd. Organisaties moeten verantwoording afleggen over de wijze waarop zij met werkenden en met hun maatschappelijke impact omgaan. Denk daarbij aan aspecten als milieubelasting, duurzaamheid en kinderarbeid. Werkenden en werkgevers zijn gelijkwaardige partners in het sociaaleconomisch overleg. Al zijn hun belangen verschillend, ze hebben elkaar nodig.
3. Wetenschappelijke invalshoek
Arbeidsverhoudingen zijn het domein van de sociale wetenschappen. Het wetenschappelijk onderzoek naar arbeidsverhoudingen heeft als doel meer begrip te krijgen van de arbeidsmarktverhoudingen en de daarbij betrokken instituten. Het onderwerp arbeidsverhoudingen heeft raakvlakken met onder meer economie, psychologie, sociologie, sociale geschiedenis, politieke wetenschappen, recht en human resources management (HRM).
De wetenschappelijke beschrijving van de arbeidsverhoudingen kent grofweg weer drie stromingen, elk met een eigen visie op arbeidsverhoudingen en op basis daarvan ook een eigen interpretatie van arbeidsconflicten, de rol van vakbonden, ondernemingsraden en de arbeidswetgeving. Het gaat om de unitaristische, de pluralistische en de radicale stroming.
• In de unitaristische visie wordt een arbeidsorganisatie als een integraal en harmonieus geheel gezien. In de ideale situatie is de arbeidsorganisatie een gemeenschap, waarin het management en de staf louter gemeenschappelijke doelen hebben. De nadruk ligt op samenwerking, vanuit een paternalistische benadering; de organisatie wordt van bovenaf aangestuurd. Immers, leidinggevenden hebben het beste voor met de medewerkers en kunnen dus het beste bepalen wat goed voor hen is. Van medewerkers wordt loyaliteit gevraagd. Vakbonden zijn in deze visie overbodig, aangezien de belangen van werkgever, management en medewerkers geheel met elkaar overeenkomen. Conflicten worden als interrupties beschouwd, veroorzaakt door onruststokers, miscommunicatie en fricties. In deze visie is geen ruimte voor andere perspectieven, hier overheerst de top-downmonoloog, de strategie van de overtuiging: ‘We zullen het nog eens goed uitleggen’.
• In de pluralistische visie bestaan organisaties uit krachtige, uiteenlopende subgroepen met eigen leiders en eigen gelegitimeerde belangen en doelen. Een organisatie is een smeltkroes van botsende en overeenkomende belangen. Traditioneel worden in deze visie het management en de vakbonden als de dominante subgroepen gezien, met de vakbonden als de gelegitimeerde vertegenwoordigers van werkenden. De rol van de werkgever of het management is hierbij niet zozeer aanjagend en controlerend, als wel inspirerend, verkennend, zo nodig confronterend – maar altijd gericht op samenwerking.
Conflicten worden opgelost door middel van (collectieve) onderhandelingen en zijn niet noodzakelijkerwijs slecht of vervelend. Ze zijn immers zakelijk, niet persoonlijk, en als ze goed gemanaged worden (via goede onderlinge verhoudingen) leidt dit tot positieve veranderingen. Partijen weten dat ze op elkaar zijn aangewezen om tot resultaten te komen en dat die situatie onderling vertrouwen vraagt. De dominante strategie in deze visie is de strategische dialoog tussen relevante belanghebbenden.
• De radicale visie – soms gekenschetst als Marxistisch, maar doorgaans toch breder dan dat – gaat uit van een fundamenteel verschil tussen arbeid en kapitaal. In dat licht worden ook de arbeidsverhoudingen bekeken. Bedrijven zijn het toneel van fundamenteel strijdige belangen. Ongelijkheid in macht en economische welvaart wordt verklaard vanuit de wortels van het kapitalistische systeem. Conflicten zijn in deze visie onvermijdelijk. Vakbonden zijn het natuurlijke antwoord van arbeiders op hun exploitatie door het kapitaal. Het overleg tussen vakbonden en werkgevers wordt meer als versterking dan als verzwakking gezien, omdat het de continuïteit van het kapitalisme bevestigt in plaats van bestrijdt. De dominante strategie is in deze visie: vermijden van de dialoog en inzet van vechtstrategieën, in combinatie met acties en stakingen.
AWVN integreert de drie invalshoeken (praktisch, ethisch, wetenschappelijk) zoveel als mogelijk is. Qua wetenschappelijke benadering kiest AWVN voor het pluralistische systeem: de smeltkroes van belangen, waarbij de focus ligt op het oplossen van conflicten.
De beste resultaten worden bereikt in een strategische dialoog met vakbonden of medewerkers, op basis van transparant organisatiebeleid en een gedeelde visie op de HR-strategie. In een dialoog kunnen partijen elkaar beïnvloeden. Dat levert betere resultaten op dan conflicten. De dialoog zorgt ervoor dat elke partij haar verantwoordelijkheid neemt.
In de afgelopen decennia zijn in de maatschappij vele verschuivingen opgetreden mede als gevolg van de toegenomen individualisering en de behoefte aan participatie (meedoen / meepraten, beleveniseconomie). De pluralistische visie heeft zich hierdoor ontwikkeld tot wat sociaal constructionisme wordt genoemd.
Uitgangspunt van het sociaal constructionisme is dat mensen de wereld gezamenlijk betekenis geven. Sociale interacties vormen de basis van het construct ‘organisatie’. Voorheen werden vakbonden en management als de belangrijkste subgroepen in een organisatie gezien, maar ook dat is de afgelopen jaren veranderd.
Eén van de maatschappelijke verschuivingen is namelijk ook een sterk afnemend vertrouwen in instituties. Niet alleen in de politiek, de politie en de overheid, maar ook in constructen als vakbonden, management, cao’s en pensioenregelingen. Deze verandering leidt er ook toe dat verenigingen een minder dominante plek krijgen in het maatschappelijk middenveld. Kerken, politieke partijen en werknemers- en werkgeversorganisaties leiden onder ledenverlies. Het is niet langer vanzelfsprekend dat een ander ‘namens mij’ bepaalt wat goed voor mij is. Het oude principe van representativiteit dat de basis vormt voor veel van onze structuren, is niet langer een automatisme. Medewerkers vertrouwen er niet meer als vanzelf op dat op managementniveau de juiste besluiten voor een organisatie worden genomen. Integendeel: het beeld is vaak dat het management niet mét, maar óver medewerkers praat en dan met name om te kijken hoe de kosten kunnen worden beheerst. De internationalisering van bedrijven draagt daar verder aan bij, mede door een vaak snelle wisseling van het management (‘voorbijgangers’) maar ook door een vaak onduidelijke verdeling van de verantwoordelijkheid (matrixorganisaties).
Ook het beeld van de vakbonden is veranderd. Ooit opgericht om voor de rechten van de stemloze arbeiders op te komen door verbeteringen van de arbeidsvoorwaarden en omstandigheden af te dwingen, worden ze nu steeds meer – in elk geval door sommige werkgevers – gezien als partijen die de vooruitgang proberen tegen te houden. Deels vanuit een andere visie op de maatschappij, deels omdat vakbonden vooral opkomen voor de belangen van medewerkers met een vaste baan en een lange staat van dienst: overwegend oudere, blanke mannen. Het verwijt is dat vakbonden niet (meer) representatief zijn voor de gehele groep werkenden, vanwege het gebrek aan leden en diversiteit. Dat is een zienswijze die sterk gedomineerd wordt door de getalsmatige representativiteitsgedachte: vakbonden zetten zich naar hun aard en doelstelling inhoudelijk in voor álle werkenden.
Jan de Kramer & Reinout Scholte; ′Gewoon onderhandelen′, AWVN, september 2022
