HR-directeur Marie-Cecile Rossen van Haskoning over de praktijk van maatschappelijk verantwoord werkgeven. ‘Voor ons is maatschappelijk verantwoord werkgeven geen los HR-project, maar de kern van wie we zijn’, zegt de HR-directeur van Haskoning, tot voor kort Royal HaskoningDHV geheten.
‘Het is de manier waarop wij als organisatie in de wereld staan en hoe we met onze mensen omgaan.’ Bij het internationaal opererende ingenieursbureau zijn maatschappelijke ambities en HR-beleid nauw met elkaar verbonden. ‘Onze missie is Enhancing society together. Dat geldt niet alleen voor onze projecten, maar ook voor ons werkgeverschap.’
Ondernemen en werkgeven: één verhaal
Voor Rossen is het onderscheid tussen maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) en maatschappelijk verantwoord werkgeven (MVW) nauwelijks relevant. ‘Die twee lopen volledig in elkaar over’, zegt ze. ‘Wat wij voor klanten en samenleving willen betekenen, moet intern net zo voelbaar zijn.’
Dat zie je terug in een duidelijke keuze: Haskoning gaat jaarlijks een substantieel deel van de winst beschikbaar stellen voor onderzoek op het gebied van duurzaamheid en klimaat. ‘En dat raakt onze medewerkers. Zij vragen letterlijk: “Mogen wij daar dan aan meewerken?” Niet omdat ze extra werk zoeken, maar omdat het zo dichtbij hun eigen motivatie ligt. Ze voelen zich verbonden met die missie en hebben ook de kennis in huis. Uiteindelijk voeren bijvoorbeeld universiteiten die onderzoeken uit, maar het feit dat medewerkers zich zo betrokken tonen, zegt alles over onze cultuur.’
Duurzaamheid: ook als het schuurt
Duurzaamheid is bij Haskoning geen aparte pijler, maar een beoordelingscriterium voor alles. Rossen legt uit: ‘We gebruiken een purpose matrix, waarmee we kijken hoe elk project scoort op bijvoorbeeld klimaatimpact, biodiversiteit en maatschappelijke waarde.’ En dat blijft niet zonder gevolgen. ‘Soms besluiten we een project niet te doen, ook al levert het veel op. Maar dan zeggen we: “Met dit project maken wij geen verschil”. Dat zijn geen makkelijke gesprekken, maar ze horen erbij.’
Ook het mobiliteitsbeleid wordt tegen het licht gehouden. De volledige leasevloot is al jaren elektrisch, maar daar houdt het niet op. ‘We willen meer mensen uit de auto krijgen’, vertelt Rossen. ‘Daarom werken we bijvoorbeeld met een gedifferentieerde kilometervergoeding.’
Toch erkent ze dat dit niet voor iedereen makkelijk is. ‘We hebben mensen met jonge kinderen, drukke agenda’s. OV is dan niet altijd realistisch. Die worsteling hoort erbij en daarom herzien we nu ons hele mobiliteitsbeleid, met duurzaamheid en flexibiliteit als uitgangspunten.’
Kom naar ons jaarcongres
Graag nodigen we je uit voor het AWVN-jaarcongres 2025. Het thema is ‘Kies je koers: Navigeren op maatschappelijk verantwoord werkgeven’.
Op dinsdagmiddag 1 juli laten we zien wat MVW is, hoe je het als organisatie toe kunt passen en wat het voor werkgevers oplevert.
Kom je ook?
Diversiteit vraagt om scherpte
Maatschappelijk verantwoord werkgeven krijgt bij Haskoning onder meer vorm in het streven naar meer diversiteit. ‘We willen een medewerkersbestand dat echt een afspiegeling is van de wereld om ons heen. Internationaal, divers, en met ruimte voor verschillende manieren van denken.’
Daarom richtte Rossen met haar team drie speerpunten in: neurodiversiteit, vrouwen in leidinggevende functies en de positie van internationale medewerkers in Nederland. ‘Voor die groepen starten we nu employee resource groups. Daar kunnen medewerkers ervaringen uitwisselen, elkaar steunen en de organisatie helpen begrijpen wat ze nodig hebben.’
Ze is helder over de motivatie: ‘Wij willen het echt beter doen. En daar hoort ook bij dat we onze eigen aannames bevragen.’
Selectie en promotie: gelijke kansen
Een diverse organisatie vraagt om scherpte in selectie en promotie onderstreept Rossen: ‘Wij hebben concrete targets voor meer vrouwen op hogere posities en we kijken elk jaar bij beoordelingsrondes bewust naar gelijke kansen. En dat werkt: inmiddels promoveren er zelfs relatief iets meer vrouwen dan mannen. Dat vinden we prima. Het gaat om balans over de lange termijn.’
Ook het wervingsproces is aangepast. Interne vacatures blijven langer openstaan, omdat vrouwen gemiddeld later solliciteren. Vacatureteksten worden herschreven om minder masculien over te komen. ‘We zetten in op verbindend leiderschap en dat moet ook uit de taal spreken.’
Ze gaat door: ‘We streven ernaar om in een sollicitatiecommissie altijd minimaal één vrouw te hebben.’ Ze is wel realistisch: ‘We hebben 28 procent vrouwen in de organisatie. Dat maakt het soms lastig om altijd iemand te vinden, maar we blijven creatief. We vragen dan bijvoorbeeld een man die ervaring heeft met een vrouwelijke leidinggevende.’
Leren doe je elke dag
Deze focus op gelijke kansen en groei sluit direct aan bij de bredere visie op ontwikkeling. Rossen legt uit: ‘Leren en ontwikkelen is verankerd in de werkcultuur, onder andere via het 70-20-10-model: 70 procent leer je gewoon in je werk, 20 procent van anderen en slechts 10 procent uit formele training.’
‘Ook onze learning weeks zijn een goed voorbeeld’, zegt Rossen. ‘Korte sessies met praktische inhoud. Het hoeven niet altijd trainingen van 3 dagen te zijn, maar snelle informatie en vaardigheden waar mensen echt iets aan hebben.’
Daarnaast stimuleert HR dat collega’s leren in de praktijk: bijvoorbeeld door jonge professionals met ervaren collega’s te laten meelopen. ‘Dat is waar het meeste leren plaatsvindt: in het werk zelf.’
Meetbaar impact maken
Toch erkent Rossen dat de impact van maatschappelijk verantwoord werkgeven niet altijd direct meetbaar is. ‘We houden een jaarlijks een employee engagement survey en hebben afgelopen jaar ook voor het eerst een equality diversity & inclusion-enquête gehouden, maar de causale verbanden zijn lastig hard te maken.’ Wel ziet ze verandering: ‘Doordat we bijvoorbeeld structureel praten over sociale veiligheid, melden medewerkers nu juist meer situaties die voorheen verborgen bleven. Dat is winst.’
Ze vertelt verder: ‘Het is voorgekomen dat we afscheid hebben genomen van een medewerker die een sociaal onveilige werkcultuur veroorzaakte. Dat was een pijnlijke, maar noodzakelijke keuze. Het signaal dat daarvan uitgaat, opent deuren. Medewerkers weten: we nemen dit serieus.’
Wat als alles kon?
Gevraagd naar haar droomplan als HR-directeur hoeft Rossen niet lang na te denken. ‘Ik zou nog meer willen investeren in een divers medewerkersbestand en een inclusieve cultuur. Wij houden ons bezig met complexe maatschappelijke problemen die om innovatieve oplossingen vragen. Wij willen dan ook dat onze teams een afspiegeling zijn van de maatschappij. Door een diversiteit aan ideeën te omarmen, komen de beste oplossingen tot stand. Ik wil zoveel mogelijk mensen van verschillend pluimage aan ons binden en ik wil dat al die mensen bij ons het beste uit zichzelf kunnen halen. Dat maakt mij trots.’
