MBO College: Leren en ontwikkelen in kleine stappen

Hoe zorg je voor een echte verandering in een team dat ‘het zoveelste traject’ meemaakt? Dat was de uitdaging van Pier Zijlstra en zijn team op het MBO College Hilversum. “Beseffen dat we allemaal moesten leren en ontwikkelen was de eerste stap in de verandering.”

Er moest iets veranderen bij het MBO College Hilversum, want het team van het Student Succes Centrum (SSC) had het veel te druk. Het team van 18 adviseurs en begeleiders helpt de 7000 studenten met veel verschillende zaken. Denk niet alleen aan leerproblemen of hulp bij studiekeuze, maar ook aan persoonlijke dilemma’s als psychische klachten, geldproblemen of fysieke beperkingen.

“De agenda’s van collega’s zitten vaak overvol,” zegt Pier Zijlstra, manager van het SSC. “Ondertussen groeit de school en komen er steeds meer studenten bij. Het probleem: begeleiding van studenten leek enkel een taak van het SSC, terwijl het de verantwoordelijkheid van het hele onderwijsteam is.”

Gedragsverandering binnen het hele college

Toen Zijlstra vorig schooljaar de leiding kreeg over het team, was snel duidelijk hoe de werkdruk omlaag kon. “Studenten werden veel te snel bij ons aangemeld,” vertelt hij. “In principe moeten studenten namelijk eerst bij mentoren en docenten terecht kunnen voor tips en advies. Weet een docent niet wat hij moet doen of is er speciale begeleiding nodig, bijvoorbeeld bij autisme of faalangst? Dan gaat hij pas naar het SSC voor hulp.”

In de praktijk stuurden mentoren hun studenten direct door naar de specialisten. Dat gedrag veranderen was een lastige opgave. Daarom riep Zijlstra de hulp in van Ditmer Rouwenhorst van AWVN, specialist op het gebied van leercultuur en duurzame inzetbaarheid.

“Het SSC-team had al heel wat verandertrajecten meegemaakt, zonder succes,” vertelt de adviseur. Sommige teamleden waren ‘verandermoe’, merkte hij. “Ze waren gewend allerlei mooie plannen te bedenken tijdens een studiedag, waar uiteindelijk niks van terechtkwam. Om dat te voorkomen, pakten we het deze keer anders aan.”

Kleine stappen

Hij hielp het SSC om het grote doel in kleine stappen te verdelen. Het traject begon met een dag samenwerken aan de visie. “Het was fijn dat Ditmer als buitenstaander meekeek en kritische vragen stelde,” zegt Zijlstra. “Zo liet hij me inzien dat ik soms te snel wil overgaan tot actie. Het is belangrijk om eerst te zorgen dat alle teamleden achter het plan staan.”

Uiteindelijk kwamen ze tot één gezamenlijk doel met drie subonderwerpen: onderlinge samenwerking verbeteren, meer inzicht krijgen in aanvragen en de visie overbrengen op het hele docententeam.

Persoonlijke coaching

Ondertussen kreeg Zijlstra individuele leiderschapscoaching. “Dat was best confronterend,” vertelt de manager. “Ik kreeg meer inzicht in mijn eigen uitdagingen als leidinggevende. Ik ben bijvoorbeeld best conflictmijdend. Ditmer leerde mij hoe ik confrontaties aan kan gaan, terwijl ik mezelf blijf. Het traject was pittig en heel waardevol.”

Toen hij met zijn team aan de slag ging, hielp het om open te zijn over zijn eigen leertraject. “Dat waardeerden zij,” zegt hij. “Beseffen dat we allemaal moesten leren en ontwikkelen was de eerste stap van de verandering.”

Experimenteren en aanpassen

Kleine groepjes gingen ieder met een deelonderwerp aan de slag. “Zo zocht één groep uit hoe wij onze visie het best konden delen met de hele school,” vertelt Zijlstra. “Zij benaderden docenten waarmee zij goed konden samenwerken en deelden onze ideeën. Vervolgens vroegen ze om feedback en pasten de boodschap aan, zodat die voortaan beter overkomt.”

Die stapsgewijze, experimentele werkwijze maakte de veranderingen behapbaar, maar niet eenvoudig. “Het blijft lastig om met iets naar buiten te gaan wat niet af is. Soms komen docenten met vragen waar we nog geen antwoord op hebben,” vertelt de manager. “Wat helpt, is dat ons team een goede naam heeft. Zij staan bekend als experts binnen hun vakgebied, dat schept vertrouwen.”

Gewoontes veranderen

Zowel de docenten als de SSC-experts moesten hun gewoontes veranderen. “Een expert moet soms streng zijn en een docent vertellen dat hij zelf aan de slag moet,” vertelt Zijlsta. “Dat is lastig, voor de een meer dan voor de ander. Ondertussen moet het belang van de student voorop blijven staan.”

Binnen één schooljaar heeft het team flinke stappen gezet. “We hebben bijvoorbeeld onze visie gedeeld met het team zorgcoördinatoren,” vertelt Zijlsta. “Ze zijn het niet overal mee eens, maar ze snappen het wel. En we hebben meer overzicht, omdat iedereen nu gebruik maakt van het aanmeldsysteem.”

Basis om verder te leren

Ook de sfeer binnen de groep is verbeterd, onder andere doordat ze vaker samen leuke dingen doen tijdens teamdagen. “Uit medewerkerstevredenheidsonderzoek blijkt dat mensen het naar hun zin hebben en blij zijn met hun collega’s,” zegt Zijlstra. Hij is trots op de ontwikkeling van de hele groep. “Ik vind het bijvoorbeeld heel mooi dat een werknemer die aan het begin van het traject veel weerstand had, onlangs vol trots de mooie resultaten van haar subgroep presenteerde. Daarmee inspireert ze het hele team.”

Op deze resultaten bouwt het SSC voort. “Het is een mooie basis om de komende jaren verder te leren en ontwikkelen,” besluit Zijlsta. “Onze stip aan de horizon staat op 2025. Dat we daar gaan komen, daar heb ik alle vertrouwen in.”