Blog arbeidsrecht
Sinds afgelopen zomer moeten steeds meer bedrijven (al dan niet vanwege corona) snijden in het personeelsbestand. Voor HR is een reorganisatie stressvol, tijdrovend en ingewikkeld. Bovendien gaan de normale werkprocessen gewoon door. Hoe pak je het goed aan?
De complexiteit van een reorganisatie en het tijdsbeslag die een reorganisatie legt op HR en de organisatie als geheel zijn vrijwel onvermijdelijk. En dat levert stress op. Die stress kunnen we echter beperken door te focussen op drie aandachtspunten bij reorganisaties én sociale plannen; ik geef er straks praktijkvoorbeelden bij. De drie zijn:
1. voorbereiding
2. ervaring en deskundigheid
3. hou het eenvoudig – of zoals ik het in mijn moedertaal zou zeggen: ‘keep it simple’.
Voorbereiding
Investeer in de voorbereiding. De investering in de voorbereiding voorkomt problemen, bottlenecks en verwarring later in het proces. De AWVN-site geeft veel handvatten voor de voorbereiding van een reorganisatie. Deze investering verdient u gegarandeerd terug.
Ervaring en deskundigheid
Zorg dat je reorganisatieteam voldoende ervaring en deskundigheid heeft. Reorganisaties zijn complex. Dit geldt vooral, maar niet uitsluitend, voor de juridische aspecten van reorganisaties. Een ervaren jurist of advocaat die is gespecialiseerd in arbeidsrecht is noodzakelijk in de voorbereidingsfase, maar is ook nodig gedurende het gehele reorganisatieproces. Zoek ervaring en deskundigheid ook voor de bemiddeling en outplacement van boventallige medewerkers, voor de onderhandelingen met de vakorganisaties, voor de afspiegeling en voor de andere ‘technische’ onderwerpen waarmee je geconfronteerd wordt.
‘Keep it simple’
Vermijd onnodige complexiteit. Het reorganisatieproces is al ingewikkeld genoeg, de tijdsdruk is doorgaans groot en de medewerkers zijn onzeker. Zorg vooral voor een helder reorganisatieproces en (met name) voor een duidelijk en leesbaar sociaal plan. Heldere communicatie kan een reorganisatie maken of breken.
De eisen waaraan de berichtgeving zowel intern (binnen het bedrijf) als extern ten minste moet voldoen zijn:
• helder en eenduidig taalgebruik om begripsverwarring te voorkomen
• duidelijkheid van de verstrekte informatie
• openheid
• eerlijkheid
• juiste timing.
Om er gevoel bij te krijgen, deel ik hieronder enkele praktijkvoorbeelden van problemen die voorkomen tijdens reorganisaties.
Het overlegproces
In het overlegproces schaakt de werkgever doorgaans op (minimaal) twee borden tegelijk. Het definitieve besluit tot een reorganisatie kan pas worden genomen nadat de OR formeel zijn mening of ‘advies’ heeft gegeven. Tijdens het overlegproces kan het voorkomen dat (1) de OR zijn advies uitstelt totdat een akkoord is bereikt met de vakorganisaties over het sociaal plan en (2) de vakorganisaties wachten op een positief advies van de OR. Een zorgvuldige voorbereiding van het overlegproces kan een dergelijke patstelling voorkomen.
Afspiegeling
Veel bedrijven lopen tegen problemen aan wanneer zij moeten afspiegelen in het kader van een reorganisatie. Het eerste (en doorgaans het moeilijkste) probleem heeft te maken met de vaststelling van uitwisselbare functies. Voorafgaand aan het afspiegelingsproces moet de werkgever bepalen welke functies uitwisselbaar zijn en (met name) welke functies niet uitwisselbaar zijn. Functies met een duidelijk niveauverschil in functiezwaarte kunnen in het algemeen worden beschouwd als niet uitwisselbaar. Wanneer het verschil in functieniveau is onderbouwd met een extern gevalideerd functiewaarderingssysteem (zoals ORBA, Hay of ISF) wordt dit in het algemeen geaccepteerd door werknemersorganisaties en in beroepszaken. Veel bedrijven schakelen AWVN-organisatieadviseurs in om de uitwisselbare functies te onderbouwen.
De volgende links bieden hier meer gedetailleerde informatie over:
• over afspiegeling en werknemers selecteren bij een reorganisatie
• uitwisselbare functies
• afspiegelingstool
Het sociaal plan
Het lijkt een open deur, maar ik zie dit toch geregeld misgaan: zorg dat de bepalingen die zijn opgenomen in het sociaal plan niet in strijd zijn met wet- en regelgeving. Verrassend vaak kom ik bepalingen tegen in sociale plannen die strijdig zijn met wet- en regelgeving. Een voorbeeld hiervan is de afschrijving van vakantiedagen tijdens vrijstelling van werk.
Benchmark sociaal plan
Wilt u weten hoe uw sociaal plan zich verhoudt tot de markt? De voorbeeld benchmark sociaal plan geeft een goede indruk van wat u van onze maat werk benchmark mag verwachten.
Rechten en plichten
Het sociaal plan geeft medewerkers rechten en plichten. Zijn deze rechten en plichten juist en helder verwoord?
• Dit geldt vooral voor de beëindigingsvergoedingen. Zeker wanneer het sociaal plan verschillende beëindigingsvergoedingen kent (bijvoorbeeld, afhankelijk van het uittredingsmoment) kunnen deze verwarrend zijn voor de betrokken medewerkers. De oplossing?
• Een aantal sociale plannen bieden medewerkers handvatten door rekenvoorbeelden voor de verschillende beëindigingsvergoedingen op te nemen in de bijlagen. Andere bedrijven nemen rekenvoorbeelden op in de Q&A.
• Zorg dat de grondslag van het maandsalaris helder gedefinieerd is. Is het duidelijk welke inkomensbestanddelen wel en welke inkomensbestanddelen niet behoren tot de salarisgrondslag? Niemand zit te wachten op een discussie over de salarisgrondslag tijdens de uitvoering van de reorganisatie.
Aandacht en communicatie
Tijdens het reorganisatieproces gaat de aandacht vrijwel onvermijdelijk uit naar de bepalende spelers, namelijk de concerntop, vakorganisaties, OR, etc. Aandacht voor de medewerkers komt vaak helaas laat op gang in het proces. Een slechte (of onvoldoende of vertraagde) communicatie richting medewerkers is een van de meest voorkomende problemen tijdens een reorganisatieproces. Terwijl een goede communicatie met medewerkers het reorganisatieproces versoepelt en versnelt.
