Bij personeelstekorten kijken organisaties vaak naar buiten: waar vinden we mensen? Hoogleraar Lidewey van der Sluis stelt een andere vraag: wat maakt dat medewerkers hun talent hier willen inzetten? Volgens haar is de wil om te werken afhankelijk van de cultuur die werkgevers en leidinggevenden in organisaties creëren.
“Een bestuurder die met lange tanden naar het werk gaat en er negatief over praat, geeft medewerkers een signaal. Dat sijpelt dan door naar de rest van de organisatie”, zegt Lidewey van der Sluis, talentexpert, auteur, toezichthouder en hoogleraar strategisch talentmanagement en organisatorisch leiderschap aan Nyenrode Business Universiteit. Zij vindt dat leidinggevenden en bestuurders juist moeten laten merken dat werken iets is om van te genieten: “Het is aan hen om het goede voorbeeld te geven en uit te stralen dat het een voorrecht is om te mogen werken. Niet een moetje.”
Van der Sluis kijkt daarmee anders naar personeelstekorten. “Zeggen dat er arbeidskrapte is, is elkaar napraten”, zegt ze. “Werkgevers kunnen ook onderzoeken waarom mensen niet willen werken, of waarom ze hun motivatie verliezen.” Een deel van het antwoord ligt volgens haar binnen organisaties zelf.
“Het is niet ondenkbaar dat het in organisaties niet leuk genoeg is om te werken. Dat medewerkers goed functioneren, maar daar weinig waardering voor krijgen. Hun werk wordt niet opgemerkt. Of ze worden niet serieus genomen. Of ze zien collega’s doorstromen naar hogere posities zonder te begrijpen waarom zij die kans wel krijgen en zijzelf niet. Het is demotiverend als het zo gaat.”
Aandacht begint bij de leidinggevende
Als medewerkers zich niet gezien of eerlijk behandeld voelen, kan ook hun bereidheid om bij te dragen afnemen. “De wil om te werken gaat altijd vooraf aan productiviteit”, zegt Van der Sluis. Aandacht voor die motivatie is volgens haar ook goed voor het terugdringen van verzuim en het aanwakkeren van de teamspirit.
“Er is geen prestatie
zonder relatie”
“De eerste stap ligt bij de directe leidinggevende. Als hij of zij merkt dat iemand minder goed functioneert, moet dat een call to action zijn. Niet meteen HR inschakelen, maar zelf verantwoordelijkheid nemen en het gesprek aangaan.” Van der Sluis noemt eenvoudige signalen: hoe kijkt iemand, hoe loopt die erbij, zit diegene goed in zijn vel? “Een leidinggevende kan dan de gouden vraag stellen: “Hoe gaat het met je? Wat kan ik voor je doen? Dat doen, op het juiste moment en met de juiste bedoelingen, doet ertoe.”
Een manager moet zijn medewerkers kennen en met hen in contact blijven. Dat is volgens Van der Sluis niet alleen nodig om problemen te signaleren. Een goede relatie helpt ook om te ontdekken wat iemand nog meer kan. “Er is geen prestatie zonder relatie.”
Ruimte om te groeien
De vragen van de leidinggevende ‘hoe gaat het met je, en wat kan ik voor je doen?’ zijn niet alleen bedoeld om te achterhalen wat er misgaat. Ze kunnen ook helpen ontdekken wat iemand nodig heeft om zich thuis te voelen en verder te komen. Van der Sluis haalt Marriott aan als voorbeeld. “De organisatie vat haar talentbenadering samen in drie woorden: ‘Begin, belong and become.’”
“Begin gaat over het mogelijk maken van een goede start. Dit heeft te maken met het matchen van een persoon met een functie, team of manager. De persoon moet bij het werkpakket passen. Dit is de basis van talentmanagement”, volgens Van der Sluis.
“Belong draait om het thuis laten voelen van medewerkers. Managers moeten daarvoor zorgen, maar ook andere collega’s waarmee de persoon samenwerkt. Dit gaat over het includeren van medewerkers. Dat doe je samen”, zegt Van der Sluis.
“Become gaat verder dan doorgroeien naar een hogere functie. Het verwijst naar het mogelijk maken van ‘wording’; dat is het talent, de kwaliteiten en ambitie van medewerkers de ruimte geven om daarmee optimaal bij te dragen aan de kracht van de organisatie. Daarvoor zijn managers nodig die collega′s zelfvertrouwen geven en hun motiveren om te leren en te groeien. Voorbij de grenzen van functies. En voorbij de grenzen van welk ander vakje dan ook.” Voor Van der Sluis is dit wordingsaspect een thema dat niet mag ontbreken in talentbeleid in organisaties.
“Zo kan iemand uitgroeien tot iemand die diegene zelf misschien niet voor mogelijk hield. Dat potentieel komt niet vanzelf naar boven: een ander moet het zien en ruimte bieden om het te ontwikkelen.” Of zoals ze treffend zegt: “Je kan alleen een talent zijn dankzij een ander. In je eentje kun je talent hebben. Maar zonder een ander kun je geen talent zijn.”
Daarmee begint talent benutten niet pas bij een nieuwe aanstelling of promotie, maar in het dagelijks werk. Krijgen medewerkers passend werk, vertrouwen en ruimte om bij te dragen? De manier waarop werkgevers die vragen beantwoorden, bepaalt mede of mensen hun talent willen inzetten en of de organisatie dat talent weet te behouden.
