Home / KLM: fabriek van verstoringsmanagement

KLM: fabriek van verstoringsmanagement

Het draaiende houden van de Koninklijke Luchtvaartmaatschappij vraagt het uiterste van het organisatietalent. Mensen spelen hierin een belangrijke rol. HR-directeur Aart Slagt legde tijdens het AWVN-jaarcongres 2017 uit welke.

​KLM maakt onderscheid tussen ‘operationele wendbaarheid’ en ‘organisatorische wendbaarheid’. Met die operationele wendbaarheid zit het volgens HR-directeur Aart Slagt wel goed. “Wij voeren iedere dag 700 vluchten uit, waarbij we 100.000 passagiers vervoeren. In dat systeem gebeurt er van alles waar wij flexibel op moeten reageren: passagiers die hun vlucht missen, vluchten die moeten worden geannuleerd en omgeboekt. In die zin zijn we een heel grote fabriek van verstoringsmanagement.”
Dan heeft hij het nog niet eens over grotere calamiteiten, zoals de orkaan Irma op Sint-Maarten, vulkanen die uitbarsten, uitbraak van besmettelijke ziektes. Het heeft allemaal gevolgen voor de ‘vluchtuitvoering’. “Door de herfststorm laatst moesten we 320 vluchten annuleren. Om dit soort dagen gedraaid te krijgen, roepen we reservediensten en vrijwilligers op.”

Organisatorische wendbaarheid
Op het vlak van organisatorische wendbaarheid is KLM volgens Slagt van oudsher wat minder wendbaar. “Ons bedrijf bestaat bijna 100 jaar en kent veel historisch gegroeide regels, procedures en arbeidsvoorwaarden. We hebben te maken met drie cao’s (voor cockpit-, cabine- en grondpersoneel), zeven vakbonden en een hoge organisatiegraad.”
In 2014 introduceerde KLM een vijfjarig programma om de kosten te verlagen, noodzaak vanwege lage marges en toegenomen concurrentie. “We hebben toen gezegd: we gaan bezuinigen en elke euro die we besparen, stoppen we weer terug in de toekomst van dit mooie bedrijf. Óók in onze mensen, in winstdelingsprogramma’s en scholingsfondsen.”
Na drie jaar concludeert hij dat er veel bereikt is. Het sleutelwoord: directe dialoog tussen personeel en leidinggevenden, uitleggen wat er aan de hand is. In alle divisies zijn enkele managementlagen uit de organisatie gesneden.

Sense of urgency
De gehanteerde aanpak leidde tot een sense of urgency bij zowel personeel als vakbonden. “We hebben uiteindelijk ook op arbeidsvoorwaardelijk gebied historische afspraken kunnen maken: de pensioenleeftijd van onze vliegers is met twee jaar verhoogd, sinds 2012 hanteren we op loongebied de nullijn, de werk- en rusttijdenregeling voor cabinepersoneel is aangepast en de ouderendagen voor grondpersoneel zijn afgeschaft.”


Praktijkvoorbeeld wendbaar/Topic: de organisatie van de toekomst • Tekst: Marloes Hooimeijer, beeld (Aart Slagt op de rug gezien tijdens presentatie): Liesbeth Dingemans • oktober/november 2017