Raymann: ‘Ik dacht vroeger oprecht dat zwarte mensen minder slim waren’

Diversiteit en inclusie begint niet met een beleidsplan of een quotum. Het begint met een ongemakkelijke vraag aan jezelf. Welke aannames draag ik eigenlijk met me mee? Volgens Jörgen Raymann, Chief Inspirational Officer bij Lenard & Lenard, is dat de vraag waar organisaties veel vaker bij stil zouden moeten staan. “Begin eerst je eigen vooringenomenheid te erkennen.”

“Ik dacht vroeger ook oprecht dat zwarte mensen minder slim waren dan witte mensen.” Het is misschien niet de uitspraak die je verwacht van iemand die organisaties begeleidt bij diversiteit en inclusie. Maar Jörgen Raymann begint er bewust mee. Niet om te shockeren, maar omdat hij wil laten zien dat niemand zonder vooroordelen opgroeit. “Als ik kijk waar dat vandaan komt, dan komt dat vooral door de boekjes die ik als kind te lezen kreeg.”

Hij noemt stripboeken als Kuifje en Asterix & Obelix. Films als Tarzan, waarin een witte jongen in Afrika de held wordt en uiteindelijk zelfs de koning van de jungle, terwijl zwarte personages vooral figureren als hulpeloos of naïef. “Dat zijn hardnekkige vooroordelen die erin gekropen zijn.” Volgens Raymann zijn dat geen onschuldige beelden. Ze vormen, vaak zonder dat mensen het merken, hun wereldbeeld.

Ook wanneer ze later beter weten. “Je weet dat het allemaal onzin is. Je bent goed opgeleid en weet dat iedereen gelijk is. Maar is het intrinsieke gevoel ook echt verdwenen? Of merk je toch een bepaalde terughoudendheid?” Dat is volgens hem precies waar organisaties te weinig over praten. Diversiteit en inclusie gaan niet alleen over wie je aanneemt. Ze gaan ook over de bril waardoor je naar collega’s, sollicitanten en klanten kijkt.

Van goede bedoelingen naar echte verandering

Vrijwel iedere werkgever begrijpt inmiddels dat diversiteit belangrijk is. Maar tussen goede bedoelingen en blijvende verandering zit een wereld van verschil. “Wat je heel veel ziet, is dat men er wel voor openstaat. Maar als het daadwerkelijk op de uitvoering komt, dat men bij de minste geringste weerstand alweer afhaakt.”

Raymann ziet het regelmatig gebeuren. Organisaties willen snel resultaat en zoeken één oplossing. Ze stellen een diversiteitscommissie samen, benoemen een projectleider of nemen iemand aan die de verandering moet trekken. Hij vertelt over een gemeente waar een medewerker met een Afghaanse achtergrond op een ingewikkelde positie werd geplaatst. Toen de verandering uitbleef, was de conclusie snel getrokken; ‘We hebben het geprobeerd, maar het is niet gelukt.’

Volgens Raymann bewijst dat niet dat diversiteit niet werkt. Het laat vooral zien hoe organisaties er vaak mee omgaan. “Je geeft iemand sowieso al een extra uitdaging. En vervolgens wordt die persoon het bewijs dat diversiteit niet zou werken.” Daarmee leg je de verantwoordelijkheid bij één medewerker, terwijl de cultuur van de organisatie onveranderd blijft.

Niet praten over mensen, maar met mensen

Wat werkt dan wel? Raymann legt het uit: “Ik kan mensen niet veranderen in hun intentie.” Maar wat hij wel doet, is medewerkers met elkaar in gesprek brengen. “Ik probeer duidelijk te maken wat de voordelen zijn als je het wel doet. Maar vooral laat ik mensen zelf de oplossingen bedenken.”

Dat is volgens hem de sleutel tot verandering. “Dan krijg je bondgenoten op de werkvloer. Mensen worden mede-eigenaar van de oplossing. Dan heb je veel meer kans dat het blijft werken.” Bij werkgevers werkt hij daarom met reflectiesessies gebouwd rond een model dat Lenard & Lenard ontwikkelde: Multiplicity: de kracht van het geheel. “Als mensen over diversiteit praten, denken ze vrijwel meteen aan afkomst of huidskleur. Terwijl dat eigenlijk pas de laatste stap is.”

In de reflectiesessies praten werknemers en werkgevers met elkaar over vier pijlers. Eerst komt leeftijd. Jongeren die te onervaren zouden zijn. Oudere werknemers die zogenaamd niet meer meekunnen. Leeftijdsdiscriminatie is volgens hem één van de meest onderschatte vormen van uitsluiting. Wat merken mensen daarvan in de eigen organisatie? Daarna volgen gender en seksuele diversiteit. Niet alleen de verhouding tussen mannen en vrouwen, maar ook de vraag hoe veilig een organisatie werkelijk is voor LHBTIQ+-medewerkers.

De derde pijler gaat over mensen met een beperking of neurodiversiteit. “Begrijpen we eigenlijk wat neurodiversiteit is? Als iemand sociaal wat minder makkelijk meedoet, noemen we hem dan meteen lastig? Of vragen we ons af waar dat gedrag vandaan komt?” Pas daarna volgt etniciteit en culturele achtergrond. “Want als je de eerste drie pijlers goed begrijpt, wordt die vierde ineens een stuk vanzelfsprekender.”

Tijdens zijn reflectiesessies merkt Raymann dat medewerkers vaak verrassend open zijn. “Ze bedenken zelf oplossingen. En juist omdat het hun ideeën zijn, voelen ze zich er ook verantwoordelijk voor.” Maar daarna gaat het vaak mis. “Na drie maanden is het enthousiasme alweer behoorlijk afgezwakt.” Een inspiratiesessie of een diversiteitsweek verandert volgens hem geen organisatie. “Je moet het onderdeel maken van je routine. Je moet het blijven agenderen. Anders verdwijnt het weer naar de achtergrond.”

De meerwaarde is ruimschoots bewezen

Gesprekken voeren met elkaar over diversiteit en inclusie wordt volgens Raymann nog te vaak gepresenteerd als een maatschappelijke verplichting. “Ik zeg juist: je moet jezelf een kans geven door iedereen mee te laten doen.”

Hij verwijst naar onderzoeken van onder meer McKinsey en Harvard, die volgens hem al jarenlang laten zien dat divers samengestelde managementteams beter presteren dan minder diverse organisaties. “Er zijn onderzoeken waaruit blijkt dat 1 procent meer vrouwen in het management al kan leiden tot betere bedrijfsresultaten. En er zijn studies die laten zien dat organisaties met een divers managementteam fors beter kunnen presteren dan hun concurrenten.” Zo onderzocht het Peterson Institute for International Economics samen met EY bijna 22.000 bedrijven wereldwijd en vond dat de overstap van geen enkele vrouw naar 30 procent vrouwen in de bedrijfstop samenhangt met een stijging van 1 procent in de nettomarge, omgerekend zo’n 15 procent meer winst voor een gemiddeld bedrijf.

Voor Raymann is de conclusie helder. “Het is geen kwestie meer van: laat eerst maar eens zien dat het werkt. Dat bewijs ligt er al.” Volgens Raymann is dat ook logisch. Wie allemaal hetzelfde denkt, ziet vaak dezelfde oplossingen. Wie verschillende achtergronden, leeftijden en perspectieven aan tafel heeft, kijkt ook anders naar klanten, producten en markten.

Hij noemt het voorbeeld van de Bank of China, die zich in Rotterdam vestigde. Vermogende Chinese klanten stapten massaal over van traditionele banken. Niet omdat de rente hoger was, maar omdat zij zich daar beter begrepen voelden. “De gevestigde banken hebben zich nooit echt verdiept in de vraag hoe deze doelgroep zaken doet. Toen er een bank kwam die dat wel begreep, waren die klanten weg.”

Van essentieel belang voor het mkb

Juist kleinere werkgevers denken soms dat zij geen tijd hebben voor diversiteit. “Als je twintig fte hebt, kan ik me voorstellen dat je denkt: we hebben al druk genoeg.” Toch is dat volgens hem een kortetermijnredenering. “Je moet kijken naar de houdbaarheid van je bedrijf. We leven in een snel veranderende wereld. Een divers personeelsbestand betekent dat je andere markten bereikt, nieuwe klanten begrijpt en toekomstbestendiger wordt.”

Hij vergelijkt het met investeren in machines. “Het vervangen van je machines kost ook tijd. Maar je blijft ook niet eindeloos doorwerken met oude machines waarvan je weet dat ze vastlopen. Waarom zou je dan niet investeren in je mensen?”

Zijn laatste advies aan werkgevers is misschien wel het moeilijkste: “Begin eerst je eigen tekortkomingen te herkennen en je eigen vooringenomenheid te erkennen. Juist die zelfreflectie legt bloot wat er anders onzichtbaar blijft.”  Want wie die spiegel durft te pakken, ziet volgens Raymann niet alleen een inclusievere organisatie ontstaan, maar uiteindelijk ook betere bedrijfsresultaten.