Home / blog / Vijf vuistregels voor waarderen
dinsdag 17 december 2019

Vijf vuistregels voor waarderen

Steeds meer organisaties zoeken naar andere middelen dan alleen het salaris om de inzet van medewerkers te belonen. Wat is er mogelijk qua waarderingsvormen? En vooral: hoe krijg je blije gezichten?

Organisaties die afstappen van het traditionele beoordelingssysteem en de focus verleggen naar het voeren van een continue dialoog, laten vaak ook de koppeling tussen de beoordelingsscore en de groei in het vaste salaris los. Door deze wijziging ontkom je er bijna niet aan om ook het beloningsbeleid aan een APK te onderwerpen. In mijn ogen zijn er grofweg vier alternatieven voor de koppeling tussen beoordelen en belonen ontstaan:

  1. Iedereen die functioneert krijgt eenzelfde salarisverhoging, vanuit de gedachte dat iedereen bijdraagt. Wie niet functioneert, ontvangt geen (of een gedeeltelijke) salarisverhoging;
  2. De leidinggevende krijgt budgetverantwoordelijkheid om salarisverhogingen toe te kennen;
  3. Het beloningsperspectief is gekoppeld aan de mate van diepte en breedte van inzetbaarheid;
  4. Medewerkers bepalen gezamenlijk wie welke salarisverhoging krijgt.

In het eerste en vierde geval kunnen leidinggevenden het gevoel krijgen dat zij hun belangrijkste instrument voor waardering verliezen. Maar er is zoveel meer mogelijk dan alleen ‘een periodiek erbij’; met een beetje creativiteit, beschikbaar waarderingsbudget en oog voor de medewerker in kwestie kom je een heel eind. Ook in het tweede en derde geval zien we dat er bij organisaties, naast het toekennen van een salarisverhoging, de behoefte bestaat om medewerkers te belonen met iets wat zij écht waarderen. Over het algemeen zien we bij het belonen nieuwe stijl dat leidinggevenden meer ruimte krijgen om individuele medewerkers te waarderen en/of dat collega’s elkaar kunnen nomineren voor een extra waardering.

Bij dit belonen nieuwe stijl zie ik duidelijk een verschuiving van het traditionele, puur financiële belonen naar individueel situationeel waarderen:

  1. financieel belonen: hieronder valt het salaris, maar ook andere geldelijke beloningen als bonussen en gratificaties;
  2. waarderen: hieronder vallen financiële en niet-financiële beloningsvormen. Met andere woorden waarderen is een ruimer begrip dan alleen financieel belonen (= nauwe definitie van waarderen). Onder de niet-financiële beloningsvormen is een onderscheid te maken tussen materiële (zit-stabureau, extra vakantiedagen, iPad, fles wijn, kaartjes voor de Formule 1) en immateriële beloningsvormen (bijv. ruimte om je talent te ontwikkelen, complimenten, interne/externe stage om in een andere rol ervaring op te doen).

Als het accent verschuift van een beoordelingsafhankelijke salarisverhoging en/of financiële bonus aan het einde van het jaar naar individuele waardering op andere manieren, heeft dat ook gevolgen voor de manier waarop je waardering geeft, de timing en wie je erbij betrekt. Hieronder geef ik vijf vuistregels om het individueel waarderen op een goede manier in te zetten.

Vijf vuistregels voor waarderen

  1. Waardeer alleen bij een uitzonderlijke prestatie. Stel gezamenlijk vast wat hiervan de definitie is in jouw organisatie, zodat leidinggevenden kunnen uitleggen waarom zij een beloning toekennen. De leidinggevende kan zich immers niet meer verschuilen achter een loongebouw, maar moet de toegekende waardering kunnen verantwoorden.
  2. Degene die de waardering geeft, moet betekenis hebben voor de ontvanger. Sta ook stil bij de plaats waar je de waardering geeft. Doet de leidinggevende het in een vergaderzaaltje op een achternamiddag of zet de directeur de medewerker in het zonnetje tijdens een bedrijfsbijeenkomst?
  3. Geef de waardering direct na afloop van een afgerond project of van een buitengewone prestatie. Dat maakt meteen duidelijk waarom je iemand waardeert, wat ervoor zorgt dat de medewerker, maar ook anderen, hierin kunnen groeien. Wacht niet tot het einde van het jaar, dan heeft de waardering veel minder effect, omdat het project of de prestatie al bijna is vergeten.
  4. Achterhaal wat de medewerker in kwestie op prijs stelt: de een maak je blij met kaartjes voor het Songfestival, de ander heeft liever extra vakantiedagen. Uit onderzoek blijkt dat een belevenis mensen gelukkig maakt. Door het accent in je beloningsbeleid te verleggen naar ‘waarderen’, krijg je gelukkiger personeel. Dat komt ook de werkprestaties ten goede.
  5. Het thuisfront doet ook mee: stuur bijvoorbeeld een bos bloemen naar de partner van een medewerker die de afgelopen periode veel heeft overgewerkt. Daarmee laat je zien dat je oog hebt voor andere aspecten van het leven dan alleen werk. Een theaterbon is ook een goed voorbeeld: daarvan profiteert ook de partner, die zijn geliefde hier op zijn beurt weer voor waardeert. Zo krijgt de beloning een multipliereffect.

Vind je het nou lastig om individueel waarderen in je eigen organisatie toe te passen? In mijn volgende blog laat ik aan de hand van vijf voorbeelden zien dat het helemaal niet zo moeilijk hoeft te zijn en dat het zelfs tot grotere betrokkenheid van medewerkers kan leiden.

0 reacties