Het verbeteren van het functie- en loongebouw stond al ruim twintig jaar op de agenda van VACO, branchevereniging voor de banden- en wielenbranche. In vrijwel iedere cao kwam het onderwerp terug, maar het bleef bij intenties. Afgelopen jaar kwam daar verandering in. “Het was the right time, the right moment”, vertelt Sebahattin Altintas, directeur Financiën & Boekhouding bij VACO.
Samen met HR-adviseur Natalya Parsons vertelt hij hoe de branche een dossier dat al jaren op de plank lag uiteindelijk wist af te ronden. Geen eenvoudige opgave, want de banden- en wielenbranche telt honderden bedrijven met verschillende achtergronden en belangen.
Het oude systeem sloot niet meer aan
Volgens Altintas was het oude functie- en loongebouw dringend toe aan vernieuwing. “Het sloot niet meer aan bij de praktijk”, vertelt hij. Een belangrijke aanleiding was de stijging van het minimumloon in de afgelopen jaren. Daardoor kwamen de onderste loonschalen binnen de cao onder water te staan. Daarnaast groeide de behoefte aan meer duidelijkheid over functies en een eerlijkere waardering van het werk.
“De wens om het functiegebouw te vernieuwen leefde al langer, maar uiteindelijk zag iedereen dat het oude systeem niet meer werkte”, vertelt Altintas. “Daardoor ontstond het draagvlak om nu echt door te pakken.”
Een branchebreed loon- en functiegebouw ontwikkelen
Het vernieuwen van het functie- en loongebouw was geen eenvoudige opgave. De banden- en wielenbranche bestaat uit ruim 400 bedrijven, verdeeld over een kleine 700 vestigingen. Samen vormen zij een branche met grote verschillen in werkzaamheden, omvang en organisatiestructuur. “We hadden daardoor te maken met bedrijven met verschillende uitgangssituaties, verwachtingen en belangen”, vertelt Parsons. “Die moet je allemaal bij elkaar brengen, want uiteindelijk werk je aan iets wat voor de hele branche moet functioneren.”
Om het traject vorm te geven werd een vast projectteam samengesteld met vertegenwoordigers van werkgevers en werknemers. De vertegenwoordiging werd daarbij ondersteund door AWVN en werknemersorganisaties. Daarnaast werden verschillende prominente werkgevers uit de branche betrokken om mee te denken over de nieuwe opzet. Daarbij is bewust gekozen voor bedrijven die gezamenlijk een goede afspiegeling vormen van het diverse ledenbestand van VACO. “Het verschil met eerdere pogingen was dat er aan zowel werkgevers- als werknemerskant de bereidheid was om er tijd en energie in te steken”, vertelt Altintas. “Daardoor hebben we het onderwerp voor het eerst echt grondig kunnen uitwerken.”
Gedurende het traject werd ook veel aandacht besteed aan het betrekken van de achterban. VACO organiseerde daarvoor verschillende bijeenkomsten met leden. “Die sessies hebben ons enorm geholpen”, vertelt Altintas. “We konden waardevolle input ophalen, vragen beantwoorden en uiteindelijk ook uitleggen waarom we bepaalde keuzes hebben gemaakt. Dat waren echt de puntjes op de i.”
Van 144 functieomschrijvingen naar 25 kernfuncties
De eerste stap binnen het traject was het opnieuw beschrijven van de belangrijkste functies binnen de sector. Het aantal functieomschrijvingen werd teruggebracht van 144 naar 25 kernomschrijvingen. Op basis van de nieuwe omschrijvingen werd vervolgens met behulp van AWVN-organisatieadviseur Alex de Graaf een nieuw functiehuis ontwikkeld. Daarbij werd niet alleen gekeken naar bestaande functies, maar ook naar ontwikkelingen in de branche. Verschillende functies die in het oude systeem nog ontbraken, kregen op verzoek van leden alsnog een plek.
“We kunnen een hele branche niet dichttimmeren met een nieuw functiegebouw”, vertelt Altintas. “Het is vooral bedoeld om duidelijkheid te bieden bij cruciale functies, ontwikkelmogelijkheden en de waardering van werk.” Parsons knikt. “Het nieuwe functiehuis vormt een gemeenschappelijk referentiekader voor de branche”, legt ze uit. “Werkgevers kunnen hun eigen functies daaraan koppelen. Op die manier kunnen onze leden er beter mee aan de slag.”
De gevolgen vooraf inzichtelijk maken
Nadat het functiehuis was vastgesteld, werd gewerkt aan het nieuwe loongebouw. Daarbij wilden de betrokken partijen scherp krijgen wat de gevolgen van de nieuwe indeling voor verschillende typen bedrijven zouden zijn. Een wijziging die voor het ene bedrijf goed uitvoerbaar was, kon voor een ander bedrijf grote financiële gevolgen hebben.
Om die effecten inzichtelijk te maken, schakelde VACO beloningsadviseur Rebecca Ramakers van AWVN in. Zij rekende verschillende scenario’s door voor de branche en voor uiteenlopende typen bedrijven. Ook ontwierp ze het loongebouw. “Omdat onze leden zo verschillend zijn, zagen we ook grote verschillen in de uitkomsten”, vertelt Altintas. “Er zijn bijvoorbeeld organisaties die bijna uitsluitend monteurs in dienst hebben. Als die er door een nieuwe inschaling ineens zo’n 400 euro per maand op vooruitgaan, dan drukt dat flink op de loonkosten van de organisatie.”
De rekenanalyses van Ramakers maakten zichtbaar waar de grootste knelpunten zaten. “Daardoor konden we tijdig nadenken over oplossingen en voorzorgsmaatregelen”, vervolgt Altintas. “Veel van de scherpe randjes van de overgang hebben we daardoor kunnen wegnemen.”
De berekeningen hielpen niet alleen bij het in kaart brengen van de knelpunten, maar ook bij het bepalen van een passend moment voor de invoering van het nieuwe loongebouw. Zo werd bewust gekozen om de veranderingen gelijktijdig met loonstijgingen door te voeren. “Op die manier kregen werknemers alsnog de gewenste verhoging, terwijl de overgang voor bedrijven beter beheersbaar bleef.”
Adviezen voor werkgevers
Altintas heeft een aantal adviezen voor organisaties die een vergelijkbaar traject overwegen. “Pak het proces stapsgewijs aan. Begin met het functiehuis en werk daarna pas het loongebouw uit. Onderbouw keuzes met objectieve argumenten en maak de gevolgen vooraf inzichtelijk. Dan weet je niet alleen waar de pijnpunten zitten, maar kun je ook uitleggen waarom je bepaalde keuzes maakt. Dat heeft ons enorm geholpen om draagvlak te creëren binnen de branche.”
Volgens Altintas is het daarnaast belangrijk om niet alleen aandacht te besteden aan de inhoud van veranderingen, maar ook aan de invoering ervan. Binnen VACO werd daarom bewust gekeken naar de gevolgen voor verschillende typen bedrijven en naar manieren om de overgang beheersbaar te houden. “Uiteindelijk moet je de stap ook durven zetten”, besluit hij. “Als het ingewikkeld wordt, ontstaat al snel de neiging om te stoppen. Wij hebben juist geprobeerd vast te houden aan de overtuiging dat dit goed was voor de branche. Als de basis klopt, de keuzes goed zijn onderbouwd en je mensen meeneemt in het proces, dan kun je samen veel bereiken.”
