Wie over belonen praat, denkt meestal aan geld. Toch laat bijna een eeuw aan onderzoek zien dat de krachtigste motivator vaak niet op de loonstrook staat, maar in de aandacht die mensen krijgen.
Beloningsadviseur Jochem van Rossum studeerde in een ver verleden arbeids- en organisatiepsychologie en ziet in zijn dagelijkse praktijk als beloningsadviseur hoe actueel die inzichten nog altijd zijn. In zijn columns duikt hij in klassieke onderzoeken naar beloning en motivatie. Wat leren die onderzoeken ons over de relatie tussen beloning, aandacht en prestaties?
Wat motiveert medewerkers?
We gaan er vaak van uit dat prestaties te sturen zijn door aan de beloningsknop te draaien. Wie gewenst gedrag beloont, krijgt meer van dat gedrag terug. Toch blijkt uit onderzoek dat medewerkers niet uitsluitend worden gedreven door financiële prikkels. Factoren als aandacht en erkenning zijn minstens zo bepalend voor motivatie en prestaties.
Anno 2026 staan onderwerpen als robotisering, HR analytics, blockchain en AI vooral in het middelpunt van de belangstelling, maar de conclusies uit de psychologische experimenten van zo’n eeuw geleden verdienen minstens zoveel aandacht.
Dat belonen betrekking heeft op waarderen, is ook één van de conclusies uit het onlangs gepresenteerde position paper van AWVN over De toekomst van Belonen.
In dit paper is te lezen dat aandacht, erkenning, ontwikkelmogelijkheden en zingeving een steeds grotere rol spelen. Daarnaast zien de auteurs dat de aandacht van financiële compensatie steeds meer verschuift naar factoren die medewerkers intrinsiek motiveren. Denk bijvoorbeeld aan erkenning, autonomie, ontwikkelingsmogelijkheden en zinvol werk.
Meer aandacht zorgt voor betere prestaties
Een belangrijk experiment in dat verband werd aan het begin van de vorige eeuw uitgevoerd in de Western Electric-fabriek. In dit beroemde Hawthorne-experiment probeerden onderzoekers te achterhalen hoe fysieke werkomstandigheden – zoals verlichting – de productiviteit zou beïnvloeden.
Het was de verwachting dat betere werkomstandigheden voor betere prestaties zouden zorgen. Hiervoor werden verschillende (controle)groepen samengesteld. Het bleek dat de prestaties van alle groepen vooruitgingen. Ongeacht de aanpassing steeg dus de productiviteit. Niet omdat de verlichting beter werd, maar omdat werknemers zich gezien voelden. De aandacht voor de werknemers zorgde voor de verhoogde prestaties. Niet de verlichting was de interventie, maar de aandacht vanuit het management. Dit zogeheten Hawthorne-effect laat zien dat erkenning en betrokkenheid krachtige motivatoren zijn.
Beloning en menselijke aandacht
In de jaren 50 kwam psycholoog Harry Harlow tot een soortgelijke conclusie. Zijn experimenten met resusapen zijn nog fundamenteler van opzet en de uitslagen minstens zo opzienbarend. Jonge apen kregen in dit onderzoek de keuze tussen een ‘moeder’ van ijzerdraad die voedsel bood en een zachte, stoffen ‘moeder’ zonder voeding. Keer op keer kozen de apen voor de zachte variant. Zelfs wanneer ze honger hadden, zochten ze primair troost en nabijheid. Hieruit concludeerde Harlow dat de behoefte aan contact en veiligheid basaal is en zelfs bovengeschikt aan de fysieke behoefte aan voedsel. Zonder de mens direct gelijk te stellen aan een aap, en zonder de conclusies van dit onderzoek direct te vertalen naar het HRM-vakgebied, valt er toch wel wat uit af te leiden. Naast het sturen van gedrag op basis van beloning, is de menselijke aandacht kennelijk minstens zo belangrijk.
Het LEGO-experiment
In dat verband kan ook een recenter experiment (2008) van Ariely, Kamenica en Prelec genoemd worden. In dit onderzoek, dat ook wel bekend staat als het ‘LEGO-experiment’, werd aangetoond hoe belangrijk de factoren erkenning en ‘gezien worden’ zijn. Deze conclusie ligt in lijn met de eerder genoemde experimenten. Deelnemers kregen de opdracht om lego-figuurtjes te bouwen. Voor elk voltooid figuurtje kregen ze geld, maar dit bedrag werd wel steeds minder. Er waren drie groepen. Bij de eerste groep keek de onderzoeksleider aandachtig naar elk figuurtje dat ingeleverd werd en reageerde met een knikje waarna hij het bouwsel netjes opzij legde.
In de tweede groep nam de onderzoeksleider elk figuur zonder te kijken in ontvangst en legde het zonder aandacht opzij. En bij groep drie haalde de onderzoeksleider na ontvangst het figuur direct uit elkaar en legde de onderdelen weer terug. De resultaten verschilden flink. De eerste groep bleef bouwen en ging hiermee het langste door. Terwijl de deelnemers in de derde groep als eerste stopten met bouwen en de minste figuren afleverden. Dit terwijl de beloningswijze voor elke groep gelijk was. Zelfs minimale erkenning (een blik of knik) verhoogt motivatie aanzienlijk, terwijl het ontbreken ervan motivatie snel ondermijnt, zelfs als de financiële prikkel gelijk blijft.
Katalysator voor de werking van beloning: het organiseren van aandacht
Maar wat zeggen deze beloningsexperimenten nu echt? In elk geval dat de mens een relationeel wezen is. Erkenning, interesse en meer in het algemeen aandacht vormen een soort katalysator voor de werking van beloning. Een loonsverhoging zonder erkenning voelt niet compleet. Een bonus zonder oprechte interesse van de leidinggevende mist impact. Andersom kan persoonlijke aandacht – een goed gesprek, waardering op het juiste moment, echte interesse in iemands ontwikkeling – de beleving van werk fundamenteel veranderen.
De uitdaging voor HR ligt dus naast het ontwerpen van concurrerende arbeidsvoorwaarden, ook in het organiseren van aandacht. Dat vraagt iets van leidinggevenden: tijd, oprechte nieuwsgierigheid en het vermogen om verder te kijken dan KPI’s. Ofwel niet alleen sturen op output, maar ook op relatie. Helaas is dat niet makkelijk te standaardiseren. Evenmin biedt AI soelaas.
Misschien is de belangrijkste les wel dat datgene wat het moeilijkst te kwantificeren is, vaak het meest bepalend is. De apen van Harlow, de werknemers van Hawthorne en de legoblokjes van Ariely laten zien dat aandacht geen zachte luxe is, maar harde noodzaak.
