Overleg en onderhandelen: hoe doen ze dat in Japan?

Wie aan Japanse bedrijven denkt, ziet al snel een organisatie voor zich waarin de baas beslist en medewerkers volgen. Toch kent Japan een traditie van uitgebreid overleg vóór een besluit en is er veel ruimte voor bottom-up ideeën. Hoe gaan die twee samen, en wat kunnen we daarvan gebruiken voor onze eigen besluitvorming, samenwerking en onderhandelingen? Die vragen stelde Valentijn Verpaalen, adviseur arbeidsvoorwaarden bij AWVN, zich tijdens zijn reis door Japan. In deze blog onderzoekt hij wat Nederlandse organisaties daarvan kunnen leren.

Tijdens mijn reis door Japan kwam ik veel medewerkers en managers tegen die zich heel goed voelden bij de arbeidsverhoudingen. Naast mijn hoofddoel van de reis: héél veel Aikido (een Japanse vechtkunst, red), raakte ik door die gesprekken ook steeds meer geïnteresseerd in de arbeidsverhoudingen binnen organisaties.

In mijn eerdere artikelen over de Tesla-stakingen in Scandinavië keek ik naar machtsafstand en samenwerking. Japan maakt dat vraagstuk weer net wat veelzijdiger. Misschien vraagt een positie met veel beslissingsmacht juist om veel meer verkennen vooraf. Maar hoe doe je dat met een grotere machtsafstand? En welke verschillen zijn er met die andere autofabrikant met een T: Toyota?

Hoe groot is de machtsafstand in Japan

Machtsafstand gaat over de ongelijkheid in macht die mensen met minder invloed verwachten en aanvaarden. In de klassieke landenvergelijking langs ‘cultuurdimensies’ scoort Japan hierop 54, tegenover 38 voor Nederland. Japan zit daarmee wel iets boven Nederland, maar is internationaal geen extreme uitschieter. Als aanvullend voorbeeld: China scoort op machtsafstand 80. Je kunt hier meer lezen over het vergelijkingsmodel.

De zichtbare, vaak zeer beleefde omgangsvormen in Japan kunnen een sterker beeld van hiërarchie oproepen dan de score suggereert. Bovendien vertelt de positie van een leidinggevende nog niet hoe een besluit tot stand komt. Daarvoor moet je ook weten wie het voorstel maakt en wie het onderweg helpt vormen.

Deze cijfers zijn historische vergelijkingswaarden, geen actuele meting van iedere Japanse werkplek. Nationale cultuur, organisatiecultuur en persoonlijk gedrag zijn verschillende dingen. Binnen elk land, ook in Japan, zijn verschillen in (bedrijfs)culturen te vinden. Daarnaast veranderen culturen continu. Toen ik hier tijdens mijn reis door Japan met mensen over sprak, hoorde ik met name veel jongeren die vrijer kijken naar het thema macht en minder machtsafstand ervaren.

Overleg voordat het voorstel vastligt

Hoe werkt dan de besluitvorming in een cultuur met een grotere machtsafstand? Dat laat zich goed uitleggen in twee woorden: Nemawashi (voorbereiding) en Ringi (afstemming).

Voorbereiding
In Japan bestaat voor het voorbereidende overleg het idee van Nemawashi. Het verwijst naar het voorbereiden van de wortels van een boom voordat die wordt verplant. Toyota gebruikt het voor het delen van informatie en het ophalen van opvattingen voordat een verandering formeel wordt doorgevoerd.

Zo krijgt een voorstel al vorm in gesprekken met betrokkenen. Het initiatief of idee ontstaat vaak lager in de organisatie, bijvoorbeeld binnen teams of tijdens de samenwerking. In het proces van Nemawashi worden ideeën getoetst: Wat zou goed werken voor jouw afdeling? Welke gevolgen hebben we over het hoofd gezien? Wat zou het plan kunnen verbeteren? Die vragen komen op tafel voordat iedereen zich aan een uitgewerkt voorstel heeft verbonden.

Afstemming
Daarnaast is er ‘Ringi’, een procedure beschreven in onderzoek naar Japanse besluitvorming waarbij een schriftelijk voorstel langs betrokken medewerkers, afdelingen en leidinggevenden gaat voor beoordeling en goedkeuring. Het proces is niet gericht op volledige consensus, maar is bedoeld om  verschillende invalshoeken bij een plan te verzamelen. De leiding houdt beslissingsbevoegdheid, maar heeft daarnaast een rol in het stimuleren en ondersteunen van initiatieven. Zie ook de praktijkuitleg over Japanse bedrijfscultuur van het EU-Japan Centre.

Sterke hiërarchie gaat in Japan dus samen met veel afstemming. Het beeld van één machtige baas die iedereen persoonlijk om advies vraagt over zijn eigen ideeën is echter te eenvoudig en vaak niet juist.

De andere cultuurdimensies doen mee

In het cultuurdimensiemodel scoort de Japanse cultuur ook hoog op onzekerheidsvermijding. Die dimensie gaat over de omgang met onduidelijkheid. Uitgebreid vooroverleg past bij de behoefte om onduidelijkheden vooraf te bespreken en risico’s te voorkomen. In Japan merkte ik dat het vaak als heel pijnlijk wordt ervaren als dingen misgaan of als iets niet volgens proces verloopt. First time right is niet voor niets een belangrijk principe in Lean/Six Sigma (de westerse ‘vertaling’ van TPS; het Toyota Production System).

Japan scoort ook hoog op langetermijngerichtheid. Dat biedt een tweede gezichtspunt: hoeveel gewicht krijgt de toekomst bij keuzes van vandaag? Ook in de arbeidsverhoudingen zijn het voortbestaan en de toekomst van het bedrijf op lange termijn belangrijke uitgangspunten.

Die combinatie van onzekerheidsvermijding en langetermijngerichtheid vergroot het belang van een voorstel dat écht passend en goed uitvoerbaar moet zijn. Voor een onderhandelaar is een bruikbare vraag: moet er nú een antwoord komen, of wordt er achter de schermen nog aan gewerkt? Te vroeg trekken aan een oplossing wekt dan weerstand op, of wellicht meer Japans: vermijding uit beleefdheid.

Onderhandelen blijft belangenwerk

Japanse arbeidsverhoudingen bestaan uit meer dan intern overleg met medewerkers en managers. Bedrijfsgebonden vakbonden spelen er een belangrijke rol. Tijdens shuntō, het jaarlijkse voorjaarsoverleg over lonen, dienen bonden hun eisen in en onderhandelen zij met werkgevers. Het Japanse arbeidsinstituut JILPT beschrijft bij de evaluatie van de loonronde van 2025 de invloed van vakbondseisen, arbeidsmarktkrapte en druk vanuit overheid en werkgeversorganisaties; een klassieke ‘polder’.

Een cultuur van overleg neemt verschillende belangen uiteraard niet weg. Het helpt om de achtergrond van de belangen vroeg te begrijpen, ook als je uiteindelijk over de uitkomst moet onderhandelen.

Bij veel Japanse bedrijven die lange tijd bestaan, werken soms meerdere generaties. In zo’n situatie vinden medewerkers het niet alleen belangrijk dat het goed gaat zolang zij er zelf werken. Ze vinden het minstens zo belangrijk dat het bedrijf blijft bestaan, zodat ook hun kinderen en jongere generaties er kunnen werken en tot bloei kunnen komen.

Daarnaast hebben Japanners over het algemeen de neiging om een directe confrontatie of een openlijke botsing van meningen te vermijden. Ook in onderhandelingen met de vakbond is een echte confrontatie daarom het laatste redmiddel. Tot het uiterste proberen beide partijen elkaars kaarten te begrijpen en zoeken ze naar een uitweg. Het gesprek is gericht op het samen onderzoeken: welke oplossing levert voor allebei voordeel op?

Kijk je naar de relatie tussen het bedrijf en de vakbond, dan speelt mee dat Japan vakbonden op bedrijfsniveau kent. Als het bedrijf niet meer bestaat, kan de vakbond er dus ook niet zijn. Bedrijf en vakbond worden daardoor bijna gedwongen een gezamenlijk doel na te streven, namelijk: het voortbestaan van het bedrijf op lange termijn. Dat heeft vaak veel invloed op de uitkomst van onderhandelingen.

Contactsport: je hebt elkaar nodig om te leren

Er is een andere Japanse praktijk die mij bij dit onderwerp persoonlijk aanspreekt: Aikido. Binnen de Aikikai-traditie zijn er geen wedstrijden om een winnaar aan te wijzen. In plaats van dit strijdelement wisselen twee oefenpartners de rollen: degene die de techniek uitvoert en degene die haar ontvangt. Ze hebben elkaar nodig om te leren.

De aanval en de verdedigende techniek zijn samen één onderdeel van de oefening. Het is werken met richting, kracht en evenwicht. Beide partners moeten daar aandacht voor hebben. Wie alleen maar probeert zijn eigen beweging door te drukken, mist wat de ander doet en verliest het contact.

Aan de onderhandelingstafel kun je dat contact en die aandacht goed gebruiken. Stel dat een werkgever meer flexibiliteit in roosters wil en medewerkers daar bezwaar tegen maken. Dan kun je meteen over aantallen diensten in een dienstrooster gaan onderhandelen. Je kunt ook eerst onderzoeken waar het bezwaar vandaan komt. Misschien zit het probleem vooral in de onvoorspelbaarheid: de kinderopvang die op het laatste moment geregeld moet worden, of afspraken die steeds moeten worden afgezegd.

Op die manier met elkaar in gesprek gaan opent vaak nieuwe perspectieven. Of daarmee een oplossing gevonden kan worden, staat natuurlijk niet vast. Wel hebben partijen meer te onderzoeken dan alleen hoeveel de ánder moet toegeven.

Wat betekent dit in Nederland?

Bij Handelsbanken beschreef ik eerder hoe werkgever en ondernemingsraad samen aan nieuw beloningsbeleid werkten. Van de Japanse voorbeelden leer ik hoe belangrijk de ruimte is die je neemt vóórdat een voorstel op tafel ligt!

Daar ga ik bij (en vóór) onderhandelingen bewust meer tijd en aandacht aan geven. Welk probleem moet worden opgelost en welke gevolgen ondervinden de betrokken groepen? Wie hebben we nog niet gehoord hierover? Het is geen gegeven dat een grotere machtsafstand tot beter afstemmen leidt, maar misschien komt dat wel door de langetermijngerichtheid. Een passende invalshoek bij het maken van afspraken in een cao die vaak ook voor héél lang vastliggen.