Voor HR relevante trends (update 2018)
Interesse in het bespreken van de trends en/of de impact ervan op uw organisatie? Meld u aan bij verdegaal@awvn.nl onder vermelding van ‘trends’. Bij voldoende belangstelling organiseert AWVN een bijeenkomst.
In 2017 is, onder invloed van maatschappelijke ontwikkelingen, besloten de voor HR relevante trends die AWVN in 2014 signaleerde, te actualiseren. Een update om de leden inzicht te bieden in de trends om als organisatie, en in het bijzonder als HR, beter in te kunnen inspelen op actuele ontwikkelingen. De update signaleert opnieuw zes trends voor de komende jaren: digitaler, globaler, duurzamer, wendbaarder, ondernemender en vitaler.
De relevantie daarvan is getoetst in de AWVN-ledenenquête uit 2017, ledensessies en een aparte verdiepingssessie met directie-leden en HR- en lijnmanagers. Trends konden rekenen op veel herkenning en de relevantie ervan werd breed onderkend.
• Digitaler: blijft dé trendsetter. De impact is enorm, de snelheid waarmee de ontwikkelingen zich voltrekken duizelingwekkend – denk onder andere aan robotisering, big data, internet of things. De vierde industriële revolutie is begonnen en daagt ondernemingen uit hun businessmodellen te herzien.
• Globaler: die trend zet door, maar leidt tegelijkertijd op regionaal niveau tot meer samenwerkingsverbanden.
• Duurzamer: duurzame inzetbaarheid van medewerkers wordt al jaren gezien als zeer relevant. Maar ook duurzaamheid in de zin van zorg voor de planeet wint aan belang en heeft een steeds grotere impact.
• Wendbaarder: technologische ontwikkelingen en mondiale concurrentie vragen om vergroting van het aanpassingsvermogen van zowel ondernemers als werkenden.
• Ondernemender: van steeds meer groepen in de samenleving wordt verwacht dat ze zelf de regie voeren over hun leven, loopbaan en gezondheid.
• Vitaler: de aandacht voor gezondheid en vitaliteit stijgt, maar wel is twijfel over wat dit betekent voor werknemers die zware beroepen uitoefenen en mensen met een lage sociaaleconomische positie.
-
Digitaler
Download het bijbehorende hoofdstuk uit het volledige HR-trendrapport.
-
Globaler
Download het bijbehorende hoofdstuk uit het volledige HR-trendrapport.
-
Duurzamer
Download het bijbehorende hoofdstuk uit het volledige HR-trendrapport.
-
Wendbaarder
Download het bijbehorende hoofdstuk uit het volledige HR-trendrapport.
-
Ondernemender
Download het bijbehorende hoofdstuk uit het volledige HR-trendrapport.
-
Vitaler
Download het bijbehorende hoofdstuk uit het volledige HR-trendrapport.
-
Speerpunten voor HR op basis van de trends
• • • Inzicht in de impact van digitalisering op bedrijfsniveau
Wat is de impact van digitalisering voor de eigen organisatie? Daarop moet HR het antwoord vinden, want de impact is bepalend voor de richting van het HR-beleid de komende jaren.
Keuzes bij digitalisering De snelheid waarmee een bedrijf zelf digitalisering/robotisering implementeert is afhankelijk van economische, arbeidsmarkttechnische, sociale en wettelijke factoren. Welke processen en activiteiten wel of niet digitaliseren? Experimenten met nieuwe technologieën kunnen inzicht geven in wat digitalisering daadwerkelijk oplevert, en welke impact het heeft op werk.
Inzicht in impact van digitalisering De impact van digitalisering kan variëren van het vervangen van bestaande arbeid, zoals bij veel financieel-administratieve functies, het efficiënter of effectiever verrichten van het huidige werk tot het creëren van nieuw werk en nieuwe banen.
Implementatieplan digitalisering Op basis van het verkregen beeld kan dan een impactplan op processen, functies/taken en competenties worden opgesteld om intern breed te bespreken. Vanuit een gemeenschappelijk beeld is een HR-strategie of -actieplan op te stellen die alle processen van HR omvat, van instroom tot en met uitstroom. Bij de uitwerking van het HR-beleid staat HR zelf ook voor de keuze welke activiteiten en processen te digitaliseren en welke niet. Waar is het efficiënt en waar is persoonlijke aandacht een betere keuze?• • • Maatwerk om op de dynamiek in te spelen
Bedrijven dienen in te spelen op nieuwe technologieën, maar ook rekening te houden met de toenemende diversiteit onder werkenden.
Balans tussen collectieve en individuele afspraken Van oudsher heeft arbeidsvoorwaardenbeleid een collectief karakter. De komende jaren zullen we op steeds meer plekken een overgang zien naar maatwerkafspraken. In de cao worden generieke afspraken gemaakt, maar de invulling daarvan kan per bedrijf, doelgroep of individu verschillen, en het aantal keuzemogelijkheden in de cao of de arbeidsvoorwaardenregeling zal groeien.
Van representatie naar participatie Door de toegenomen diversiteit onder werkenden voldoen traditionele vormen van vertegenwoordiging niet altijd en overal meer. Soms is sprake van tegengestelde belangen tussen groepen werkenden. Bovendien willen deze zelf meer zeggenschap over (de organisatie
van) hun werk. Solidariteit en collectiviteit zijn daardoor niet langer vanzelfsprekend. Dit zet druk op het arbeidsvoorwaardenoverleg. HR staat voor de uitdaging om verschillende geluiden uit de organisatie tot uitdrukking te laten komen in het HR-beleid.• • • HR-regie over ontwikkeling: werken, leren, innoveren
Het gaat hierbij om de afstemming/integratie van de processen werken, leren en innoveren voor de bredere groep werkenden (vast en flex) met inzet van digitale leermiddelen, formele scholing en werkplekleren, afgestemd op individuele leerbehoeften. Dit dynamische ontwikkelproces vergt afstemming vanuit HR met directie, lijn, werkenden en externe leveranciers van flexwerkers, ZZP-ers en
opleiders. Er is inzicht nodig in de benodigde en aanwezige competenties en in individuele ontwikkelbehoeften.
Belangrijke ondersteunende instrumenten van de lerende organisatie zijn Total Work Force Management en talent- of teammanagement. Daarnaast is het nieuwe beoordelen in opkomst.• • • Samenwerken en profileren
Maatwerk, wendbaar organiseren en continue ontwikkeling door het combineren van innoveren, leren en werken, vraagt om interactie met werkenden en hun lijnmanagers. Het gaat om dynamisch Total Workforce Management binnen een richtinggevend kader. Dit bestaat uit de missie van de organisatie, de verhouding tot de omgeving, arbeidsverhoudingen (rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden), het management en de arbeidsvoorwaarden. De verhouding tot de omgeving wordt steeds belangrijker door MVO, samenwerking met andere bedrijven in de keten, frequentere baanwisselingen en de noodzakelijke afstemming met het onderwijs voor de juiste instroom en het op peil houden van de eigen populatie. Behoefte en missie van de organisatie zijn leidend bij het zoeken en aangaan van coalities.• • • Belangenbehartiger van het menselijke aspect van ondernemen
Zowel consumenten als werkenden beoordelen bedrijven steeds vaker op hun maatschappelijke bijdrage. En hoewel een groeiend aantal organisaties stakeholdervalue boven shareholdervalue plaatst, is dit nog geen gemeengoed. HR kan op directieniveau de dialoog hierover aangaan.
Deelnemers aan de verdiepingssessie benadrukken het belang van aandacht, zowel voor consumenten als voor werkenden. Aandacht is een luxeproduct waarmee een bedrijf zich kan onderscheiden.
