Reorganiseren: de visie van AWVN

Zó blijft u bestaan

‘Dit zijn de hottest jobs van 2020!’, meldde Algemeen Dagblad begin 2020. Op de lijst staan onder andere kok, restaurantmanager en cateringmedewerker. ‘Wie naar die beroepen zoekt, zit dit jaar zo goed als gebakken,’ aldus de krant. Maanden later blijken deze beroepen te vallen in de zwaarst getroffen sectoren van de coronacrisis. Het zijn niet de sectoren waar de banen ontstaan, maar juist verdwijnen.

De AWVN-visie op reorganiseren staat verwoord in het digizine ‘Blijf bestaan’ dat ter gelegenheid van AWVN-jaarcongres 2020 (‘Crisiskrakers’) is verschenen.

Bekijk dit digizine voor meer informatie over reorganiseren.

In een diepe en onvoorspelbare crisis als de huidige, is het begrijpelijk dat bedrijven afscheid nemen van personeel. Ondanks de steunmaatregelen van de overheid en ondanks de wens van werkgevers om medewerkers ontslag te besparen, moeten bedrijven daar soms toe overgaan om te overleven. Dat er een reorganisatiegolf aankomt, is niet uitgesloten. Maar wat doet reorganiseren met een bedrijf en met medewerkers? Wordt er niet te snel gegrepen naar een reorganisatie als dé uitweg uit een crisis? En als je het doet, hoe doe je het dan goed?

Een quick fix is een reorganisatie in elk geval niet. De meeste werkgevers beseffen terdege dat hun investeringen in mensen dan verloren gaan. In de afgelopen periode van arbeidsmarktkrapte is veel moeite gedaan om mensen aan boord te krijgen, zo bleek eerder uit AWVN-onderzoek. Zelfs als er maar een gedeeltelijke match tussen medewerker en arbeidsplaats was, werd er toegehapt. De werkgever deed dat, wetende dat het ‘rendement’ later zou komen. Nu zal ‘later’ vaak niet aan de orde zijn.

Een ander probleem is dat de aanwas van jong talent stokt. Sectoren als techniek en logistiek werven al jaren mensen om de uitstroom van ervaren krachten in de toekomst te kunnen opvangen. Vacature-, stage- en leerwerkplekstops zorgen voor een achterstand die ze zich op de langere termijn eigenlijk niet kunnen permitteren. Voor het imago als aantrekkelijke sector doen grote ontslagrondes evenmin goed.

Een reorganisatie zet een bedrijf onder hoogspanning. Die heeft namelijk ook grote gevolgen voor de bedrijfsonderdelen die ongemoeid blijven. Voor de achterblijvers kan een reorganisatie zelfs leiden tot het survivor syndroom. Werkstress neemt toe, betrokkenheid en werktevredenheid gaan achteruit, de kans op ziekteverzuim en ongewilde uitstroom stijgt: plotse baanonzekerheid vermindert prestaties. Reorganisaties kennen, kortom, nogal wat valkuilen. Risico is dat de schade aan het bedrijf niet afneemt, maar eerder groter wordt. Een reorganisatie razendsnel doorvoeren in de hoop schoon schip te maken? Niet doen.

Toch is reorganiseren soms wél de beste optie. Als duidelijk is dat de omzet of vraag structureel achterblijft, is afslanken noodzakelijk om weer gezond te worden. Niet ingrijpen betekent sluiten en daar lijden uiteindelijk veel meer mensen onder. Het is in deze gevallen belangrijk dat bedrijven tijdig de noodzaak van een reorganisatie onderkennen en op medewerking van vakbonden en de OR kunnen rekenen. Langer uitstellen ontneemt betrokkenen enkel de ruimte om het zorgvuldig aan te pakken.
Het goede nieuws is dat verstandig reorganiseren bestaat. Onderzoek laat zien dat de wijze waarop bedrijven reorganiseren, bepaalt of het bedrijf in de fase erna slaagt of faalt. Twee cruciale ‘knoppen’ om aan te draaien zijn: het reorganisatieproces en het soort leiderschap.

Een goed reorganisatieproces bestaat uit het doordenken van alle stappen. Niet alleen in juridisch, maar ook in arbeidspsychologisch opzicht. Is de kennis van medewerkers benut bij het verleggen van de koers? Uit onderzoek blijkt dat een reorganisatie beter verloopt als medewerkers betrokken zijn bij het uitdenken van hun nieuwe rollen en voldoende autonomie ervaren bij het invullen daarvan. Zij voelen zich zo eerder mede-eigenaar van de nieuwe organisatie dan wanneer de reorganisatie hen overvalt.

Is echt alles gedaan om interne verdeeldheid op te speuren en tijdig op te lossen? Een nieuwe koers werkt immers pas echt als deze op steun van de organisatie kan rekenen. Daarom is het cruciaal om in verschillende fasen van de reorganisatie voldoende gelegenheden te creëren voor het stellen van vragen en voor dialoog. AWVN heeft een stappenplan gemaakt voor reorganisaties waarin deze zaken uitgebreider zijn uitgewerkt.

De andere ‘knop’ is leiderschap. Leiderschap aan de top, maar ook van de direct leidinggevenden. Er zijn gouden communicatieregels, zoals transparant en eerlijk zijn, in de hele organisatie dezelfde boodschap brengen en de toekomst niet rooskleuriger voorstellen dan die is. Nu veel mensen thuiswerken is regelmatig en helder communiceren nóg belangrijker, want het kan zomaar zijn dat medewerkers niet goed aangesloten zijn op de organisatieontwikkelingen.

Goed leiderschap betekent ook steun verlenen aan de mensen wier banen verdwijnen en aan degenen die blijven. Onder druk willen leiders nog weleens in de reflex schieten om werkprocessen tot in de details te gaan beheersen, terwijl motiveren en inspireren medewerkers beter door moeilijke tijden slepen. Bedrijven die coachend leidinggevenden al in hun cultuur hebben ingebakken, hebben een groot voordeel ten opzichte van bedrijven die meer directief zijn. Hoe kan je coachend gedrag aanmoedigen? Bijvoorbeeld door traditionele targets naar de achtergrond te verschuiven en in te ruilen voor coachingsdoelen.

De les voor werkgevers die op het kruispunt staan van reorganiseren, is dat je met het snijden in het personeelsbestand jezelf lelijk in de vingers kúnt snijden. Maar als het móet en als je het doordacht doet, dan kan het bedrijf er sterker uitkomen. Hoe paradoxaal het ook lijkt, dit soort bedrijven draagt uiteindelijk meer bij aan onze economie en samenleving dan bedrijven die met hangen en wurgen aan hun personeelsbestand vasthouden. Dít zijn de bedrijven die straks weer de hottest jobs aan te bieden hebben.