Home / Verder tijdens en na de reorganisatie

Verder tijdens en na de reorganisatie

Klanten schakelen de arbeidsverhoudingenexperts van AWVN in
• voor het ontwerpen van een plan van aanpak om negatieve effecten van reorganisaties te minimaliseren
• ondersteuning bij het vormgeven van reorganisaties
• begeleiding van reorganisatieprocessen
• ondersteuning van managementteams bij het leidinggeven aan reorganisaties.

U staat als directie mogelijk voor de keuze om te gaan reorganiseren of de eerste plannen daartoe staan al in de steigers. Zeker in deze turbulente tijd vol onzekerheden is dat een ingrijpend en complex proces. Er gaat veel aandacht en energie naar een zorgvuldige procesaanpak, de te nemen juridische stappen, het vormgeven van het sociaal plan, de onderhandelingen met vakorganisaties en OR. En natuurlijk bent u bezig met het proces voor de degene van wie u afscheid gaat nemen zo zorgvuldig mogelijk te laten verlopen. Dit is het begin van de reorganisatie. En daarmee tegelijk het begin van het bouwen aan een nieuwe organisatie die gezond en sterk is en klaar voor de toekomst.

Bij het bouwen aan een nieuwe organisatie is het van groot belang om naast een zorgvuldig afscheid van de mensen die de organisatie moeten verlaten juist ook oog te hebben voor de blijvers en wat er bij hen leeft. Wat hebben mensen de afgelopen corona periode allemaal meegemaakt en wat is de impact van de reorganisatie op hen? Want wat betekent dit proces voor de mensen die blijven? Wat verwachten ze en waar staan ze nu? Hoe zit het met de motivatie en de betrokkenheid? Hoe gaan zíj om met het vertrek van collega’s? Dit vraagt aandacht, energie en een gerichte aanpak.

Hoe zorgt u voor gezamenlijke de focus op de toekomst? De volgende 7 aandachtspunten zijn van belang.

1. Programma voor de blijvers
Neem in het reorganisatietraject een programma op voor de ‘blijvers’. Zorg voor een zorgvuldige, brede aanpak en koppel de aanpak aan concrete initiatieven, programma’s en interventies. Help medewerkers om zo snel mogelijk een weg te vinden in de nieuwe realiteit en daar succesvol in te zijn. Het kan zijn dat dit ook de periode is dat medewerkers weer terugkeren naar de werkvloer nu de maatregelen versoepelen. Een zorgvuldig reboarding-programma helpt.

2. Bouw aan een gemeenschappelijk perspectief
Het is belangrijk om bij het gekozen scenario een helder en gemeenschappelijk perspectief te schetsen; één waar mensen onderdeel van willen uitmaken en betekenis aan kunnen te geven. Daarmee worden ze mede-eigenaar. Zo zet je mensen tot beweging aan, creëer je ruimte en neemt hun betrokkenheid en verantwoordelijkheidsbesef toe. Urgentie voor de verandering speelt daarbij natuurlijk een belangrijke rol.
Lees meer daarover in ‘de kracht van scenario-denken, juist nu in crisistijd’.

3. Communicatie
Wees helder en transparant over je het gemeenschappelijke richting en je plan van aanpak. Iedereen zoekt op zijn eigen manier naar helderheid en houvast. Dat geeft een gevoel van rust. In organisaties kijken we naar de directeur en naar HR voor de randvoorwaarden. Wat kan er van de directie en het management verwacht worden en wat wordt er verwacht van medewerkers? Uitgesproken verwachtingen en heldere afspraken helpen om de goede dingen te doen. Zeker in deze situatie is communiceren meer dan zenden.

4. Practise what you preach
Bij leiders kijken mensen niet naar wat ze zeggen, maar naar wat ze feitelijk doen. Omarmen de leiders ook de nieuwe richting, gewoontes en de maatregelen bij de verandering? Zo ja, dan doen wij dat als ‘medewerkers’ het ook sneller. “Geef het goede voorbeeld” is een platgetrapte open deur. Commitment gaat echt verder dan uitspraken als ‘wij staan erachter’ en ‘het heeft onze aandacht’. Het goede voorbeeld geven gaat verder dan wat obligate teksten. Om veranderingen echt voor elkaar te krijgen? Is congruent leiderschap nodig

5. Ruimte voor verwerken
Wees je als directie en management bewust van de verschillende fase van de verander/rouwcurve. Zorg dat je inzicht hebt in de emoties, wensen, behoeften en ervaringen van medewerkers en stem daar je communicatie en interventies op af. Mensen zijn nog niet in staat het zelf-organiserend vermogen te activeren als ze nog vol met vragen en emoties zitten.

6. Leiderschapsstijl
Zoek de balans tussen sturing, regievoeren op inhoud en het betrekken van medewerkers. Investeer in de verbinding en relatie met medewerkers. Wees helder over wat je wel en niet weet. Activeer het zelf-organiserend vermogen van medewerkers. Al is de uitkomst soms anders dan de bedoeling, laat je verrassen door de initiatieven van mensen en welke nieuwe inzichten het oplevert. Lees hier meer over leiderschap en samenwerken.

7. ‘Nieuwe’ Employee journey
Maak een plan voor de korte en lange termijn om de employee experience af te stemmen op het nieuwe verhaal van de organisatie. Leiderschap en interne communicatie hebben prioriteit. Die vormen het fundament van een positieve employee experience.

In nauwe samenwerking met de juridische experts van AWVN op reorganisatiegebied ontwerpen de adviseurs van arbeidsverhoudingen met u een samen een aanpak om de negatieve effecten van de reorganisatie op de blijvers te minimaliseren en focus aan te brengen naar het nieuwe perspectief. Daardoor wordt reorganiseren niet alleen maar afscheid nemen, maar ook een bron van nieuwe energie voor uw organisatie.
Klanten schakelen de arbeidsverhoudingenexperts van AWVN in
• voor het ontwerpen van een plan van aanpak om negatieve effecten van reorganisaties te minimaliseren
• ondersteuning bij het vormgeven van reorganisaties
• begeleiding van reorganisatieprocessen
• ondersteuning van managementteams bij het leidinggeven aan reorganisaties.

AWVN heeft een uitgebreid pakket aan dienstverlening op de juridische en arbeidsvoorwaardelijke consequenties van reorganisaties. Meer over de juridische dienstverlening van AWVN op gebied van reorganisaties.