Organisaties vergeten in hun HR-beleid vaak de mensen die geen vaste medewerker zijn: uitzendkrachten, flexwerkers en medewerkers van ingehuurde dienstverleners. Er zijn drie goede redenen om te werken vanuit ‘total workforce’ (twf). In dit artikel delen we die redenen, leggen we uit wat twf nu eigenlijk is én vertellen we hoe u eraan kunt beginnen.
Aandacht HR
De aandacht van HR is bij de meeste bedrijven gericht op de medewerkers. Dat is bij u waarschijnlijk niet anders. En dat is ook logisch: medewerkers zijn immers uw belangrijke, zo niet de belangrijkste, succesfactor. De definitie van een medewerker is daarbij vaak beperkt tot de mensen die een arbeidsovereenkomst met de organisatie hebben gesloten.
Maar bedenk eens wat u buiten de onderneming hebt belegd: klantenservice, ICT, salarisadministratie, legal, catering, misschien nog wel meer? En hoeveel werk in de kern van uw organisatie wordt gedaan door uitzendkrachten of zzp’ers? Het succes van uw organisatie hangt ook af van de prestaties en het commitment van de medewerkers van de contractpartners en van de ingehuurde krachten.
Wat is de rol van HR als u dit in uw denken meeneemt? Blijft die rol beperkt tot de medewerker die een contract met de organisatie heeft getekend of moeten we hier opnieuw naar kijken?
1 De taart vergroten
Het klinkt paradoxaal, alle ‘werkenden’ beschouwen als medewerker om een grotere talentpool te maken en beter te kunnen selecteren wie u in dienst neemt. Het is echter niet zo gek als u bedenkt dat de verschillende activiteiten in uw organisatie vragen om verschillende arbeidsrelaties. Het managen van deze arbeidsrelaties betekent dat u de ‘fit’ tussen het werk en de manier waarop de samenwerking is geformaliseerd tegen het licht houdt. Wat is de ‘corebusiness’ van de organisatie, waar beleggen we de regie hierop, en hoe verhouden we ons tot de werkenden in dat bedrijfsproces? Kansen liggen juist in de verschillen tussen de arbeidsrelaties. De verschillen in de voordelen van de verschillende arbeidsrelaties zijn er niet alleen voor organisaties, maar ook voor medewerkers.
2 Verschillen benutten
Zzp’ers, uitzendkrachten, tijdelijke krachten, ’gig-werkers’, vaste contracten of vrijwilligers, allemaal hebben ze specifieke voor- en nadelen als we kijken naar kosten, flexibiliteit, verantwoordelijkheid en uitwisselbaarheid. Maar niet alle voor- en nadelen zijn in beton (of wetgeving) gegoten. Wie zegt dat u medewerkers in het uitbestede klantcontactcentrum geen korting op uw eigen product of dienst kunt geven? Of dat medewerkers in een vast contract het eigen dienstenpatroon niet mogen kiezen. Kijk naar de verschillen, benut ze en kies waar u géén verschil wil maken!
3 Commitment versterken
Werkenden die bij contractpartners aan de slag zijn of als opdrachtnemer werken, maken de hele dag kleine of grotere beslissingen die het verschil maken tussen een gewone bedrijfsvoering en nét dat stapje meer. In dynamische organisaties is niet alles vast te leggen in Service Level Agreements, daarom is uw organisatie gebaat bij commitment van álle betrokkenen bij uw organisatie. Dit vergroot de kans dat de beslissingen worden genomen met uw belang als leidraad. Commitment start met een relatie en een relatie komt van twee kanten. Tijd dus om aan onze kant van de relatie te werken en zo te werken aan meer commitment.
Hoe dan?
Als u overtuigd bent van denken in total workforce, hoe begint u er dan aan? Start u bij de cultuur, bij de structuur, of toch bij de strategie? Uiteraard moeten bij een succesvolle verandering alle ‘S-en van McKinsey’ aandacht krijgen. Toch is er iets voor te zeggen om in dit geval te werken vanuit de structuur. We kunnen dat toelichten aan de hand van een voorbeeld van HR-rollen uit een recent boek over ‘total workforcemanagement’ (twm), ‘Het einde van HRM. Een nieuw model voor het organiseren van werk in organisaties’ door Roeland van Laer.
Het voorbeeld gaat in op de inrichting van twm in HR-verantwoordelijkheden en beschrijft daarin, naast aangepaste rollen als L&D en DI, een aantal specifiek op twm aangepaste rollen. Dit zijn de data en technologiemanager (systemen en people-analytics), talentwervingsmanager (processen en techniek van werving) en de engagement specialist (gericht op de band tussen bedrijf en werkenden). De total workforcemanager is de sturende kracht achter deze specialisten. Uiteraard moet een sterke visie (of strategie) de onderlegger voor een aanpak zijn. Om los te komen van de theorie is ook praktijkinrichting nodig. Een pleidooi dus om het denken te versterken met een gerichte aanpak en inrichting van de rollen rond twm. De ideeën zijn nog niet uitgekristalliseerd, ontwikkeling van HR op dit vlak is nodig en op sommige plekken zelfs al in volle gang.
Praktijkvoorbeeld
Michel Hoes (product owner arbeidsvoorwaarden bij VGZ):
“Bij Coöperatie VGZ (zorgverzekeringen) is de omslag een aantal jaren geleden gemaakt. Ook binnen onze organisatie kennen we verschillende soorten groepen “VGZ’ers”. De een heeft een VGZ-contract, de ander is zzp’er en weer een ander is uitzendkracht. Ongeacht de contractvorm levert iedereen een bijdrage aan onze organisatie en onze leden. We hebben onze mindset veranderd en gezegd: iedereen is voor ons belangrijk en laten we ons vanuit onze people-functie dan ook kijken naar alle groepen. Stel je hierbij steeds de vraag: moeten we onderscheid maken in de dingen die we doen of juist niet? Als je die dialoog voert in je organisatie, kom je er achter dat de nodige afspraken voor iedereen belangrijk zijn, ongeacht de contractvorm. Dit heeft er bijvoorbeeld toe geleid dat we onderdelen van afspraken uit onze cao en sociaal plan ook voor uitzendkrachten toepassen. Denk aan het faciliteren van een gezonde thuiswerkplek, sommige vergoedingsregelingen of bijvoorbeeld ondersteuning die we bieden bij loopbaanvragen.”
Meer weten over total workforce?
