Home / Publicaties / achtergrond / Werkgeven in een intelligente exit: navigeren vanuit de essentie
vrijdag 19 juni 2020

Werkgeven in een intelligente exit: navigeren vanuit de essentie

Werkgeven in een intelligente exit: navigeren vanuit de essentie

De intelligente lockdown en het langzaam opheffen ervan, de intelligente exit, is voor iedereen een bijzondere periode. Zoals premier Rutte zei: ‘We nemen besluiten met 100% impact op basis van 50% kennis, het is tasten in de mist.’ Dit geldt niet alleen voor het kabinet. Ook werkgevers en werkenden zijn op zoek naar wat de coronacrisis precies betekent voor hun dagelijkse praktijk. In dit artikel beschouwen we, vanuit de vijf fases van crisismanagement, wat er gebeurt en gebeurd is. Dat doen we op basis van AWVN-ledenonderzoeken (werkgeversperspectief) en het brede onderzoek naar ‘thuiswerken tijdens de coronapandemie’, uitgevoerd door AWVN in samenwerking met initiatiefnemers CrunchHR en NN (medewerkersperspectief). Het is duidelijk waar werkgevers nu aandacht aan moeten besteden: navigeren vanuit de essentie.

Verschillende fases van een crisis
Experts op het gebied van het crisismanagement onderscheiden vijf fases in een crisissituatie*.
1. Sense making Wat gebeurt hier, en wat moeten wij ermee?
Deze fase startte in de huidige coronacrisis in februari – vanaf het moment dat we doorkregen dat het virus ook onze wereld binnensloop.
2. Besluitvorming/coördinatie Wat moeten/gaan we nu doen en hoe krijgen we dat voor elkaar?
Deze fase loopt sinds de eerste persconferentie van premier Rutte (tijdelijk geen handen meer schudden) en is nog steeds gaande.
3. Meaning making Wat betekent dit?
Nu de eerste shock van fase 1 en 2 is doorstaan, zijn we bezig met: waar staan we nu? Wat kan wel en niet? En wat vind ik daar eigenlijk van?
4. Reflecteren Wat is er (niet) gebeurd en wat heb ik (niet) gedaan?
In deze fase kijkt men terug op wat er gebeurd is. Het reflecteren is deels al gaande. Maar ondertussen werpen besluiten over het wel of juist niet opheffen van maatregelen plus de grote onzekerheid over wat er gaat komen, ons ook steeds terug naar de fases 1, 2 en 3.
5. Leren Wat leren we hiervan en hoe brengt ons dit verder?
Veel mensen lijken hier al mee bezig te zijn, alsof de coronapandemie en -crisis al voorbij is – terwijl we er vanuit virologisch oogpunt feitelijk nog middenin zitten, en pas het begin zien van de economische en maatschappelijke consequenties.

Individueel en collectief zijn we het nieuwe (ab)normaal aan het verkennen: de volgende stap in de mist. Fase 5 lijkt nog niet aangebroken, we bewegen momenteel vooral tussen fase 2 en 4 heen en weer. Meerdere processen zijn gaande, we stappen van de één in de ander en kunnen/moeten misschien weer terug naar eerdere fases om vervolgens echt de volgende fase betreden.


Werken en werkgeven: de route tot nu toe**

De eerste 8-10 weken: tasten in een plotselinge mist
De meeste werkgevers waren in de eerste weken van de coronacrisis vooral bezig met de gezondheid van hun medewerkers en aan het voldoen aan de maatregelen die op 16 maart ingingen. De meeste werkenden waren – in de eerste plaats – bezig met hun eigen gezondheid en die van hun naasten.
Het lijkt erop dat werkend Nederland zich snel heeft aangepast aan de veranderde omstandigheden. Binnen enkele weken was op afstand werken het nieuwe normaal: in de vitale sectoren op anderhalve meter en voor de rest vanuit huis. De ‘boost’ die het thuiswerken kreeg, was mede mogelijk doordat in Nederland de technische faciliteiten al grotendeels aanwezig waren: kwalitatief hoogwaardige internetverbindingen, landelijke dekking, hard- en software volop beschikbaar. Kortom, de IT-architectuur bestond al grotendeels, en nu was er ook de urgentie. De gedachte dat thuiswerken ‘niet kon’ moest en ging rap overboord. Het liep dan ook makkelijker en sneller dan iedereen voor mogelijk had gehouden. Er is zelfs tevredenheid over thuiswerken bij zowel werknemers als werkgevers, zo wijzen de onderzoeken uit. De belemmeringen voor ‘het nieuwe werken’ (HNW, een term die ruim tien jaar geleden al werd geïntroduceerd) bleken, zoals al zo vaak betoogd in studies en managementboeken, toch vooral gelegen te hebben in overtuigingen, organisatiebeleid en cultuur.

“De belemmeringen voor ‘het nieuwe werken’ bleken, zoals al vaak betoogd, toch vooral gelegen te hebben in overtuigingen, organisatiebeleid en cultuur”

Sinds 1 juni: opstarten in de mist
Na die eerste periode zijn werkgevers aan de slag gegaan met het opstarten vanuit de anderhalve-metermaatregelen. Werkenden geven aan te willen weten wat de (hernieuwde) richting is van hun organisatie (visie, doelen, strategie), en lijken behoefte te hebben aan nieuwe manieren van verbinding met hun organisatie en collega’s. Daarnaast zijn zij vooral bezig met praktische vraagstukken: kan/mag ik naar kantoor, welke digitale tools gebruikt mijn organisatie, is fysiek in groepen afspreken mogelijk, wat is er geregeld vanuit het bedrijf?


En nu?
Waardevol werkgeven is samen op pad gaan vanuit een gedeeld perspectief. Om dit ook daadwerkelijk samen te kunnen doen, is eerst volledige aandacht voor verbinding nodig. Vervolgens kun je samen de toekomst verkennen: hoe navigeren wij in de mist, en wat zit er achter die mist?

Opstarten in een ander normaal: samen betekenis geven
Bij het opstarten is het zaak rekening te houden met verschillende verlangens. Er is het verlangen terug te gaan naar hoe het was voordat de coronapandemie uitbrak. Daarnaast is er het paradoxale verlangen om nieuwe verworvenheden te behouden. Of anders gezegd: we zien kansen om bepaalde zaken anders in te richten.
Dit kan tot spanningen leiden. Voeg daar het verlangen naar meer verbinding aan toe plus de angst voor eventuele veranderingen, en je ziet het risico groeien dat er (sterke) onderstromen ontstaan. Experts uit de sociologie, antropologie en psychologie wijzen erop dat we die onderstroom die een heftige gebeurtenis als de coronacrisis oproept, niet moeten onderschatten. Zoals een trauma-expert onlangs stelde in de Volkskrant: ‘De ramp na de ramp komt nog, namelijk de desillusiefase’.

De verbinding kan worden hersteld door aandacht te geven aan hoe we het tot nu hebben gedaan en doorstaan, door samen betekenis te geven aan de veerkracht en de pijn (fase 3). Dat kan door in een samenzijn ervaringen te delen en te reflecteren (fase 4). Rituelen zoals die in een organisatiecultuur bestaan, bieden hier normaal gesproken voldoende houvast voor. Maar in deze unieke situatie moeten die rituelen nog ontstaan: denk aan het klappen voor ‘de nieuwe helden’.

Door de heftigheid van een crisis ontstaat er ook energie. Deze energie kan, via gezamenlijke betekenisgeving, het eigenaarschap van en het geloof in de (nieuwe) koers versterken. Géén aandacht hieraan geven, verhoogt de kansen op onrust en ontevredenheid. Zie de onrust over de staatssteun aan een bedrijf als Booking.com en de reacties op bedrijven die vasthouden aan bonussen voor hun bestuurders. Een maatschappelijk voorbeeld zijn de massale en heftige reacties op de anti-discriminatiedemonstratie in Amsterdam begin juni.

Koers bepalen: wat bevindt zich achter de mist?
Na gezamenlijk betekenis te hebben gegeven, kunnen gezamenlijke beelden ontstaan: wat is er mogelijk in en achter de mist? Er zijn nieuwe mogelijkheden te ontdekken, er kunnen andere overtuigingen en nieuwe activiteiten ontstaan die passen bij de kern van de organisatie.
In de strategievorming wordt steeds meer gewerkt met scenariomethodieken waarvan bijvoorbeeld de ‘drie-horizonnenmethodiek’*** passend is in deze fase van de crisis, die gekenmerkt wordt door talrijke en omvangrijke onzekerheden. Door het herijken van het perspectief kun je als organisatie ook je innerlijk kompas kalibreren: waar zijn wij van?

Route evalueren en koers bijstellen
Zoals bij het beschrijven van de vijf crisisfases al opgemerkt, zitten we nog midden in de crisis. Met het leren van alles wat er is gebeurd (fase 5), staan we dus nog maar hooguit aan het begin. Dit betekent dat de komende tijd periodiek reflecteren en bijstellen, blijvende aandacht en tijd vraagt.

Wat bevindt zich achter de mist? Nieuwe mogelijkheden, andere overtuigingen en nieuwe activiteiten die passen bij de kern van de organisatie?

Navigeren vanuit verbinding op de essentie
Met de stapsgewijze exit, zullen de patronen die nu ontstaan binnen de organisatie verder vorm en verdieping krijgen. Werk staat voor velen bovenaan qua tijdsbesteding en aandacht; het kantoor of de fabriek is een plaats waar je normaal gesproken flink wat tijd doorbrengt. Werk is zinvol en waardevol. De werkgever is voor mensen veelal het meest vertrouwde ‘instituut’, zo blijkt uit allerlei onderzoek. Hier ligt dus een kans om de banden in en met de organisatie sterker te maken dan ooit. Vanuit die verbinding kun je verder verbinden met een gezamenlijk doel, die te vinden is in de essentie van de organisatie: waar zijn wij van, waar staan wij voor? In dit geval op basis van het gezamenlijke gesprek over hoe iedereen de afgelopen periode heeft ervaren. Hoe was het voor jou, hoe was het thuis, hoe is het nu? Zo geef je invulling aan de wens tot verbinding die veel mensen hebben gemist of zijn kwijtgeraakt.

Het begint dus met opnieuw reboarden vanuit de essentie, waar je met z’n allen voor werkt, ook wel de identiteit van de organisatie genoemd. Zo versterk je de bevlogenheid, het opgemerkte ander gedrag en daarmee het onderscheidend vermogen van de organisatie op de (arbeids)markt.
Door het expliciet maken van het innerlijk kompas van de organisatie, krijgt iedereen houvast om te bepalen hoe om te gaan met veranderingen, bijvoorbeeld met de anderhalve-metermaatregelen. Hoe richten we het werk in: vanuit onze visie, en binnen de nieuw geldende regels? Wat willen we wel en niet behouden uit deze bijzondere periode, en wat moeten we daar dan nu voor doen en laten?
De vrijheid van het thuiswerken en de ‘verdwenen’ files (en daarmee de beperkte reistijd en de positieve impact op het milieu) worden nu veel geroemd. Het verder bewegen in deze richting lijkt een breed gedeeld verlangen en voldoet aan een duidelijke, concrete behoefte – niet alleen nu maar ook straks. In combinatie met het zoeken naar kostenbeperkingen en efficiencyverhogingen en -verbeteringen, lijkt het voor de hand te liggen om veel overleggen digitaal te blijven doen en bijvoorbeeld kantooroppervlakte te gaan verminderen. Boeiend hierbij is wel dat dit in zekere zin haaks staat op het verlangen naar contacten en sociale verbinding.

Aan de slag met Preference, met (nieuwe) rituelen, whole scale change? Meer weten over reboarding?

Neem contact met ons op:
Lars Doyer, l.doyer@awvn.nl, of 06 45 66 68 50
Nicole Homburg, n.homburg@awvn.nl, of 06 22 24 19 80
Lisette Balk, l.balk@awvn.nl, of 06 42 36 40 81.

Navigeren in en door de mist: HR aan zet
HR is aan zet bij het faciliteren van de verbinding****. Dat begint allereerst bij inzicht krijgen in wat (groepen) medewerkers belangrijk vinden. Dat kan door middel van gestructureerd onderzoek waarin je medewerkers gekozen, werkgerelateerde onderwerpen laat rangschikken ten opzichte van elkaar. Resultaat is een schat aan data, die inzicht geeft in de behoeftes van medewerkers en de patronen daarbinnen. Dit onderzoek zet is snel en eenvoudig op te zetten met behulp van een interactieve analysetool, Preference.

Vervolgens kun je als HR-professional met een klein team van medewerkers – als interventie – eigen rituelen ontwerpen: welke symbolen en activiteiten passen nu? En hoe geven we daar samen vorm aan, hoe komen we weer in dezelfde film? Vanuit die basis en de waardering voor ieders wendbaarheid, kun je gezamenlijke vervolgstappen bepalen. Vanuit onze jarenlange ervaring met de methodiek van whole scale change weten we hoe krachtig dergelijke groepsinterventies kunnen zijn, ook online of op anderhalve meter afstand.

En daarmee is de cirkel rond: vanuit HR kun je met continu onderzoek monitoren wat het effect is van interventies, en samen met de medewerkers zaken bijstellen. Dit levert een zeer wendbare en dynamische manier van ontwikkelen op, van de organisatie én medewerkers. Zo kan HR, gevoed door de input van de eigen medewerkers, de organisatie vanuit de essentie door de mist navigeren.

* Bron: Internationaal onderzoek van o.m. Paul ’t Hart, hoogleraar Bestuurskunde Universiteit Utrecht.
** Op basis van AWVN-ledenonderzoeken en het medewerkersonderzoek van CrunchHR, AWVN en NN.
*** Meer informatie hierover volgt later, het AWVN Covid-19-scenarioproject is bijna afgerond.
**** Zie ook op deze site Coronacrisis leert dat board niet zonder HR kan.