vrijdag 11 juni 2021

Beloningsbeleid inrichten met Dutch Design

Op weg naar duurzame, eenvoudige en vernieuwende ideeën voor belonen van medewerkers

Wat kunnen vernieuwende beloningsconcepten als Dutch Design voor een werkgever betekenen? Hoe vernieuwend is dat eigenlijk? Welke rol spelen de hygiënefactoren? En moet dan meteen alles op de schop of kan het ook stap voor stap? In dit artikel staan we ook stil bij het medewerkersperspectief en signaleren we vier trends in de markt.  

Als beloningsadviseurs van AWVN adviseren wij dagelijks, en vaker dan voorheen, organisaties die hun bestaande beloningsbeleid willen aanpassen. Het kan dynamischer, flexibeler, eenvoudiger. Zo een paar woorden die wij horen van werkgevers die op een meer vernieuwende manier willen belonen.  

Organisaties zijn continu in beweging en veranderingen volgen elkaar in snel tempo op. En anders organiseren betekent anders belonen. Aanleidingen voor verandering intern bij organisaties variëren van beter aansluiten op de strategie, wendbaarheid vergroten of overleven. Maar ook problematiek van de business tot onvrede met bestaande systematiek, de wens om het HR-instrumentarium aan te passen aan de nieuwe strategie van de organisatie, beperkte financiële ruimte, groot deel van de medewerkers op maximum van de schaal, tot de wens om meer wendbaar te zijn en onderscheidend in de arbeidsmarkt. Wij constateren dat er intern in organisaties een behoefte is aan vernieuwende beloningsconcepten. Ook externe ontwikkelingen spelen een rol in de behoefte tot verandering, zoals noodzaak en urgentie op de arbeidsmarkt en ook de beweging naar (nog) meer digitaal, wendbaar, duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen. In dit artikel gaan wij in op deze bewegingen. Vanuit onze adviespraktijk duiden en verkennen wij het effect van deze ontwikkelingen op het terrein van waarderen en belonen in Nederland. 

Concreet verder met Dutch Design? 
Meld aan voor de Masterclass Aan de slag met het nieuwe belonen op dinsdag 12 oktober. 

Dutch design: dat wat werkt! Back to the future of echt vernieuwend?
Toekomstbestendig belonen bestaat niet per definitie uit vernieuwende beloningsvormen, maar het gedachtegoed daarachter is dat wel. Bijvoorbeeld in het beloningsbeleid tot uiting willen brengen wie je als werkgever wilt zijn. Zo zien wij bij sommige bedrijven dat de ‘automatische groei’ door de salarisschaal terug van weggeweest is. Welke gedachte zit daar dan achter? Geen focus op belonen maar juist het automatisme, want de sleutel naar wendbaar werken zijn de medewerkers en de ruimte die zij ervaren om zich te ontwikkelen en met innovatieve ideeën te komen. Een beoordelingsafhankelijke beloning kan dit afleiden. Een veilige leercultuur draagt bij aan de ontwikkeling van de medewerkers en daarmee aan de organisatie. En het is duurzaam, met het oog op de toekomstige inzetbaarheid van de medewerkers en de blijvende ontwikkeling in de organisatie. Vernieuwen van beloningsbeleid is geen doel op zich. De zoektocht zou moeten gaan om beloningsbeleid dat ondersteunend is aan de HR-strategie, de cultuur en ontwikkeling van medewerkers in plaats van slechts het stempel ‘vernieuwend’. Gaan we weer ‘Back to the future’? Soms, bij sommige van de ontwikkelingen die wij zien, passen prima ‘oude bekende’ oplossingen met kleine aanpassingen. 

De basis op orde 

Voordat we kijken naar de impulsen tot vernieuwing, willen wij eerst stilstaan bij de basis voor een goed beloningsbeleid. Naar onze mening zal dat in de basis aan enkele hygiënefactoren moeten voldoen. Daarnaast legt iedere organisatie accenten of voegt elementen toe die het beloningsbeleid specifiek maken voor die organisatie.  

Hygiënefactoren beloningsbeleid 

  • Beloningsbeleid dient de organisatiestrategie en business. Duidelijke relatie tussen de organisatiestrategie en de beloningsvisie, zodat deze congruent zijn/passend bij de cultuur/de zingeving/purpose die de organisatie beoogt en ondersteunend is voor de business. 
  • Heldere beloningsvisie Een beloningsvisie is helder en expliciet over welke grondslagen de organisatie wenst te belonen en welke vormen daarbij horen. Wij belonen de waarde van werk, de functies of juist de rol, wij belonen de persoon of de prestatie, de flexibiliteit of het tijdstip waarop gewerkt wordt. 
  • Rechtvaardige en uitlegbare verhoudingen Niet alle functies zijn gelijk; onderbouw daarom de verschillen. Een en ander moet uitlegbaar zijn. Een functiewaarderingssysteem kan hierbij helpen. Voorwaarde is dat de uitkomst van de exercitie geaccepteerd wordt door alle stakeholders. 
  • Faire, billijke beloningsverhoudingen Beloningstheorie (pay equity) geeft aan dat de onderlinge beloningsverhoudingen belangrijker zijn voor de beleving en motivatie van de medewerker of hij/zij fair beloond wordt, dan externe verhoudingen. Dus zorg voor de verhoudingen die passen bij de organisatie, maar verlies de externe markt niet uit het oog om een aantrekkelijke werkgever te blijven. Hier komt bijvoorbeeld ook het vraagstuk van equal pay om de hoek kijken. 
  • Verantwoord en transparant over zowel de functie- en beloningsverhoudingen, als over de spelregels voor de groei door de salarisschaal. De medewerker moeten kunnen inzien en begrijpen waarom haar of zijn beloning is, zoals die is. 
  • Last but not least: het geheel is uitlegbaar en er is acceptatie bij alle spelers in het systeem. 

Motiveren en sturen van gedrag van medewerkers ook met belonen – werkt dat? 

Veel van de bestaande beloningsmodellen zijn (gedeeltelijk) gebaseerd op de gedachte dat het gedrag of de motivatie van de medewerker is te beïnvloeden of kan worden gestimuleerd door beloningsprikkels. We geven een paar concrete voorbeelden vanuit beloningssystematieken in relatie tot sturing en motivatie. De extra periodiek of een hogere merit als waardering voor uitzonderlijk functioneren, is daar een voorbeeld van. Ook het belonen op basis van targetsetting en daaraan gekoppelde bonus gaat hiervan uit. Werkgevers zetten belonen in als sturingsinstrument om de verwachte resultaatbijdrage te behalen of het gewenste gedrag. Hierbij geldt wel het adagium, dat inspirerende sturing wordt ondersteund door beloning, maar dat gebrekkige sturing niet wordt gecorrigeerd door beloning. In de praktijk komt die gewenste sturing niet altijd tot stand. Uiteenlopende oorzaken, zoals beoordelingscyclus niet op orde, onjuiste targetsetting, individuele bonus staat op gespannen voet met samenwerking, etc..  

Waar medewerkers vooral behoefte aan hebben 

Laten we ook eens vanuit het perspectief van de medewerker naar motivatie en gedragssturing kijken. In de gedragswetenschap zijn diverse theorieën ontwikkeld die dit verband hebben onderzocht. Daarin zien wij een trend van theorieën die veronderstellen dat het gedrag van de mens bekend is, maar de inwendige constructie niet (Blackbox-benadering en extrinsieke motivatie), naar meer recente benaderingen die zeggen dat gedrag niet altijd logisch en rationeel is, maar dat mensen handelen vanuit een wil /drijfveren/ behoeftes (Whitebox-benadering en intrinsieke motivatie). Voor medewerkers is de beloning belangrijk, maar uit onderzoeken onder medewerkers blijkt dat het salaris niet in de top-3 van hun behoeftes staat. Wat in dit lijstje wel voorkomt, is onder andere autonomie en eigen regie, zinvol werk doen, nieuwe vaardigheden kunnen ontwikkelen en het ontvangen van waardering. In onze adviespraktijk komen wij nog vaak misvattingen over motivatietheorieën tegen. Bij verandering van beloningsbeleid is het goed om stil te staan bij de theorie van motiveren, en te onderzoeken en te luisteren naar medewerkers om te ontdekken wat hun voorkeuren in arbeidsvoorwaarden zijn.  

Wat is de rode draad in de beloningsontwikkeling die wij zien op dit moment? Zoals aangegeven zien wij op dit moment dat er bedrijven zijn die weg bewegen van een ‘commodity beloningsbeleid’ naar een beloningsbeleid dat past bij de eigen missie, visie, ambities en strategieën. En door keuzes in belonen te maken, bouw je als werkgever ook in lijn met de strategie aan het eigen imago: intern en extern. Bij organisaties die de afgelopen tijd tot een aanpassing van bestaand beloningsbeleid zijn overgegaan, zien wij dat zij naast de basis van hun beloningsbeleid wisselende accenten leggen. Deze trends signaleren wij. 

  • ontwikkelen van medewerkers 
  • stimuleren waarderen 
  • diversiteit en duurzaamheid 
  • bevorderen cultuur, klimaat, zingeving 

We lichten de trends hieronder toe.

1. Ontwikkelen van medewerkers: leven lang leren en benutten van talent en vaardigheden

In organisaties ligt het accent niet meer op de beoordeling van de prestaties of behaalde doelen in het afgelopen jaar, maar wordt gedurende het jaar de dialoog gevoerd door de leidinggevende met de medewerker over zijn of haar ontwikkeling. De beloning is geen issue meer en verloopt volgens het principe ‘je voldoet, of je voldoet niet’. Indien een medewerker ‘voldoet’ volgt een jaarlijkse groeistap tot aan het maximum van je schaal. De mogelijkheden om je als medewerker te ontwikkelen in jouw rol, maar ook in andere rollen, wordt gezien als een vorm van beloning. Bij dergelijke ondernemingen wordt het belangrijker gevonden dat, als een medewerker na een aantal jaren gewerkt te hebben bij de organisatie weggaat, zij/hij rijker aan kennis en ervaring is en niet per se een dikkere portemonnee heeft. Uiteraard beloont men wel verantwoord en rechtvaardig. Uitgangspunt is dat de medewerker zelf regie neemt en verantwoordelijkheid is voor zijn of haar ontwikkeling met facilitering door de werkgever.

2. Stimuleren waarderen: erkennen van de bijdrage 

Wij zien een beweging van ‘hard’ belonen naar ‘zachte’ beloningselementen, zoals waardering en immateriële beloning. Bijvoorbeeld door een projectmanager extra budget te geven voor waardering van teamleden, in de vorm van bijvoorbeeld bloemen, boekenbon, waarde-cheque ten behoeve van fitheid (hardloopschoenen, stappenteller etc.). Meedraaien in een nieuw project kan ook gezien worden als vorm van waardering. En vergeet onderlinge waardering, een schouderklopje, een compliment en tijd met een echt luisterend door van de leidinggevende en collega’s niet. Dat draagt bij aan motivatie van medewerkers. Als medewerkers geen waardering ontvangen, ligt demotivatie op de loer. Werkgeluk bij medewerkers, dat is rijkdom, en dat creëer je door waardering en erkenning op de juiste manier te uiten.  

3. Diversiteit en duurzaamheid 

Bedrijven zoeken steeds meer naar arbeidsvoorwaarden en waarderingsvormen die zijn gekoppeld aan de drijfveren van individuele medewerkers. Diversiteit, weg van one-size-fits all. Zo doe je de ene medewerker een groot plezier door hem in het zonnetje te zetten tijdens een teamdag, waar de ander veel liever een dinerbon krijgt als blijk van waardering. Andere vormen van maatwerk, waarin de regie bij de medewerkers ligt, zijn een persoonlijk keuzebudget en duurzaam inzetbaarheidsbudget – waarin de medewerker kan kiezen voor bijvoorbeeld tijd of opleiding. En wat te denken van duurzame arbeidsvoorwaarden, bijvoorbeeld door in te spelen op de behoefte van de medewerker, CO2-footprint verkleinen en efficiency vergroten door de medewerker een elektrische scooter te geven. Op naar toekomstbestendig belonen betekent ook inspelen op diversiteit en duurzaamheid.  

4. Bevorderen cultuur, klimaat & zingeving 

Wij zien een trend, zeker ook vanuit de nieuwe groep die op de arbeidsmarkt komt, naar meer waardering van zinvol werk en de zoektocht naar een organisatie “die bij mij past”. En er zijn organisaties die een maatschappelijk verantwoorde organisatie zijn of willen worden. Daarnaast komt er meer accent op belonen als verdelingsvraagstuk. Hoe wordt de totale loonsom ‘eerlijk’ verdeeld? Een mogelijke invulling die wij zien, zijn holistische structuren zonder persoonlijke beloningsverschillen, waarbij iedereen de mogelijkheid heeft rollen op te pakken die men interessant vindt. En collectieve variabele beloningsvormen gericht op samenwerking. Met elkaar gaan voor het behalen van organisatieresultaten en mee-ademende loonkosten. Daarin zien wij ook – vooral bij start ups – participatievarianten, zoals aandelen. Met het oog op cultuur en klimaat is het streven naar beloningsverhoudingen die recht doen aan gelijke beloning van verschillende groepen medewerkers (man-vrouw, diversiteit, pay ratio top versus gemiddelde medewerker) en gezonde interne verhoudingen, rekening houdend met sectoren en internationale verschillen. 

Dutch design: duurzaam belonen, richt ook in op toekomst, dat loont! 

Toekomstbestendig belonen, met aandacht voor de huidige situatie in de organisatie, verdient prioriteit. Modern met oog voor eenvoud en duurzaamheid. Dat is Dutch design. Natuurlijk is de inhoud en het proces afhankelijk van de situatie binnen uw organisatie. Wat vaststaat, is dat iedere onderneming minstens één element kan implementeren of vernieuwen in dit jaar of komend jaar. Wat zet u op de agenda? Eerst kijken waar u staat door middel van een benchmark, vormgeven van nieuw beloningsbeleid, doorrekenen van de kosten van het nieuwe arbeidsvoorwaardenpakket? Wij ondersteunen u graag op deze terreinen en neem gerust contact op met een van onze beloningsadviseurs om met de beloningsadviseurs van AWVN te verkennen wat Dutch Design beloningsbeleid voor u kan betekenen.

0 reacties