Leren en ontwikkelen: de visie van AWVN

Zó blijft u leergierig

Al een paar jaar knaagde het aan Dorien: haar werk als virtueel assistent bood geen uitdaging meer. Toen de coronacrisis uitbrak, droogden haar klussen op. Daar baalde ze van, maar het gaf haar ook ruimte om na te denken over een alternatief. Het zaadje dat eerder was geplant, om de IT-wereld in te gaan, ontkiemde. In juni startte ze met een opleiding tot data-analist. Inmiddels hebben de eerste recruiters haar gevonden.

De AWVN-visie op leren en ontwikkelen staat verwoord in het digizine ‘Blijf leergierig’ dat ter gelegenheid van AWVN-jaarcongres 2020 (‘Crisiskrakers’) is verschenen.

Bekijk dit digizine voor meer informatie over leren en ontwikkelen.

Het verhaal van Dorien was een van de verhalen die deze zomer verscheen in een special van de Volkskrant over omscholers. Meer mensen maken sinds het uitbreken van de crisis een radicale ommezwaai, en nog veel meer mensen overwegen hetzelfde. Dat blijkt wel uit het feit dat ruim 22.000 mensen zich hebben aangemeld voor een ontwikkeladvies binnen het crisisprogramma ‘Nederland leert door’.

Een onverwachte gebeurtenis zet mensen in beweging. Natuurlijk zouden we liever zien dat duurzame inzetbaarheid net zoveel aandacht krijgt in gewonere tijden. Dat hoeft zeker niet altijd zulke grootse en formele vormen aan te nemen; het kan ook een tijdje proeven aan een andere rol of leren op de werkplek zijn. Het is effectiever om vooraf te investeren dan achteraf te repareren. Gelukkig nemen de mogelijkheden voor scholing en ontwikkeling toe. Uit AWVN-onderzoek onder cao-akkoorden blijkt dat inmiddels 2,2 miljoen werknemers beschikken over een persoonlijk ontwikkelbudget (POB). Grofweg gaat het om zo’n 650 euro per werknemer per jaar.

De volgende stap is dat meer mensen de mogelijkheden gaan benutten en we tot een wijdverbreide leercultuur komen. De coronacrisis zou daar de katalysator van kunnen zijn. We moeten niet volstaan met eenmalige acties, maar nu werken aan structurele verandering. Maar hoe? Moeten we werknemers meer achter de vodden zitten, doen we als werkgevers nog te weinig of is het complexer? Vier lessen uit de coronacrisis die ons door dit dilemma gidsen.

De eerste les is dat we er te veel in hebben berust dat een deel van de beroepsbevolking een flinke afstand tot de arbeidsmarkt heeft ontwikkeld. De kloof bleef goeddeels bedekt omdat veel mensen een baan hadden. Nu deze banen op de tocht staan, zien we hoe moeilijk het is om ander werk uit te voeren – binnen of buiten de organisatie. Soms schieten vaardigheden tekort, soms weten mensen gewoonweg niet wat ze in hun mars hebben omdat ze beschikken over een verouderd diploma.

De drempel naar leren moet dus lager. Dat kan onder andere door te werken met kleinere eenheden van skills en vaardigheden in plaats van grotere – en voor veel werkenden afschrikwekkende – eenheden van opleidingen en diploma’s. Dat betekent ook dat de kennis en ervaring die iemand opdoet in het werk meer waardering krijgt. AWVN pleit er om die reden voor om het skills-paspoort te omarmen. We zetten daar zelf de eerste stappen in, maar zouden graag nog veel meer werkgevers zien die het experiment aandurven. Zo’n paspoort drukt niet alleen veel beter dan het traditionele CV uit wat een werkende kan, het laat ook preciezer zien op welke gebieden hij zich nog kan ontwikkelen.

Dat we de leerverantwoordelijkheid niet enkel moeten ophangen aan de werkgever-werknemerrelatie, is de tweede les. Voor de hele beroepsbevolking geldt dat werk verandert en dat leren bij een moderne loopbaan hoort, ongeacht of de werkende een zelfstandige, flexwerker of vaste werknemer is, ongeacht of hij nu in een bedrijf met uitgebreide arbeidsvoorwaarden werkt of in een bescheiden start-up. De afgelopen maanden hebben meer dan ooit bewezen dat een leven lang leren geen leeg dogma mag zijn: iedereen kan plots geconfronteerd worden met een eindigend werkperspectief.

Daarom moet er een leerbasis voor iedereen komen: een leerrekening waar verschillende potjes en leerrechten samenkomen. Bestaande budgetten kunnen eenvoudig ‘ingeklikt’ worden, zoals de eerdergenoemde POB’s uit het arbeidsvoorwaardenoverleg, en daarnaast bijvoorbeeld sector- of overheidsbudgetten en/of eigen bijdragen. Minstens zo belangrijk als het samenbrengen van verschillende geldstromen, is de signaalwerking naar de werkende: dit is jouw budget, je neemt het je loopbaan lang mee en jij zit aan het stuur. Het is aan de overheid om de rekening te realiseren.

Als werkgevers kunnen we wel iets doen om deze realiteit dichterbij te brengen. We kunnen de ontwikkeling aanjagen door onze leerbudgetten ernaar te modelleren. Vraag jezelf af: zijn de budgetten breed beschikbaar in de organisatie, bijvoorbeeld ook voor mensen die tijdelijk aan het werk zijn of geen direct dienstverband hebben? Kunnen medewerkers er echt zelf over beschikken of moeten ze eerst hordes nemen om het geld in te zetten? En zijn budgetten ook inzetbaar voor scholing buiten de eigen organisatie en sector?

Van de vrijblijvendheid van leren moeten we beslist af. Dat is de derde les. Een werkgever die zijn ontwikkelbeleid op orde heeft, mag iets terugverwachten. Ook op dit thema is wederkerigheid het uitgangspunt. Zo zou het vanzelfsprekend moeten zijn een werkende te bevragen op zijn ontwikkelstappen en toekomstperspectief. Het is een onderwerp dat, net als het werk zelf, niet kan ontbreken in de beoordelingscyclus en dat in de beoordeling en beloning mee moet wegen.

Dat budget alléén niet voldoende is, is de laatste les. Een afspraak over een leerbudget is niet compleet zonder beleid van de werkgever dat het gebruik van het budget bevordert. We zien het terug in onze eigen app voor duurzame inzetbaarheid, Tiptrack. Via Tiptrack kunnen mensen zelfstandig hun persoonlijke ontwikkelbudget besteden aan cursussen, opleidingen en andere ontwikkeltrajecten. Wat blijkt? Als een werknemer suggesties aangereikt krijgt op basis van zijn profiel of in de vorm van een tip door een leidinggevende, dan gaat hij vijf keer zo snel over tot aanschaf dan wanneer hij of zij het zelf uitzoekt. We hebben dus een nudge nodig.

Vergelijk het met een reis: je kunt iemand wel naar een onbekende bestemming sturen, zelfs een vervoermiddel ter beschikking stellen, maar zonder navigatie of bewegwijzering kom je er niet. AWVN hanteert daarom de drie r’en voor goed ontwikkelbeleid: richting, ruimte en ruggensteun. Richting: geef aan waar de organisatie, de sector of de arbeidsmarkt naartoe beweegt en waar zich kansrijke werkperspectieven bevinden. Ruimte: geef medewerkers genoeg tijd en ruimte in het werk zelf om te kunnen leren. Ruggensteun: zorg dat er breed in de organisatie steun en begeleiding is om te ontwikkelen en laat goede voorbeelden zien.

Vier lessen over leren en ontwikkelen die de afgelopen maanden scherp in het vizier zijn gekomen; het is één van de weinige voordelen die de coronacrisis biedt. Zou het ons als werkgevers, werknemers, opleiders en overheid lukken om, net als omscholer Dorien, niet te bevriezen maar juist te bewegen? Hoe mooi zou het zijn als we zélf het goede voorbeeld kunnen geven.