Interne flexibiliteit: de visie van AWVN

Zó blijft u wendbaar

Ze dreigden door de horecasluiting verloren te gaan: de tanks met bier die in de kelders van grote cafés staan. Dus bedacht Swinkels, producent van onder andere Bavaria Bier, een list. Het bedrijf besloot het bier op te halen en er desinfecterende spray van te maken. Het voorbeeld ging de wereld over. Wat minder aandacht kreeg, is de souplesse waarmee de HR-afdeling en het personeel op de veranderde situatie inspeelden, waardoor het plan ging vliegen en mensen aan het werk bleven. Kunnen we die wendbaarheid van bedrijf en personeel vasthouden na de coronacrisis?

De AWVN-visie op interne flexibiliteit staat verwoord in het digizine ‘Blijf wendbaar’ dat ter gelegenheid van AWVN-jaarcongres 2020 (‘Crisiskrakers’) is verschenen.

Bekijk dit digizine voor meer informatie over interne flexibiliteit.

Menig organisatie bleek tijdens de coronacrisis de werkwijze radicaal om te gooien. Soms ging het om een aangepast businessmodel, soms om het veranderen van roosters en verbreden van functies. In het geval van Bavaria was het de combinatie van een vindingrijke brouwafdeling die in no time een nieuw product ontwikkelde en de flexibiliteit van de tankchauffeurs om binnen twee weken alle grote kroegbazen van Nederland af te gaan. Het (tijdelijk) aanpassen van arbeidstijden, -omvang, -locatie, en -inhoud noemen we ook wel interne wendbaarheid.

Het is meer een kwestie van kunnen dan van willen als het om wendbaarheid gaat. Want hoe mooi de voorbeelden ook zijn, er staan voorbeelden tegenover van bedrijven die slechts moeizaam de kleinste wijziging in werkwijzen konden doorvoeren. Het verbreden van de dagvensters, aanpassen van de roostersystematiek of versoberen van toeslagen was soms nodig om te blijven produceren binnen de contactbeperkende maatregelen. Bestaande afspraken over arbeidsvoorwaarden weerhielden dat. Gesprekken met werknemers(vertegenwoordigers) om die tijdelijk buiten werking te stellen, verliepen bijzonder moeizaam. Afspraken leken als in beton gegoten, ook al stond het huis op instorten.

Wrang is wel dat, dit juist gebeurt bij bedrijven en in sectoren waar arbeidsvoorwaarden goed zijn geregeld. Dat is te verklaren. Cao’s en arbeidsvoorwaardenregelingen hebben de bedoeling rust en stabiliteit voor het bedrijf en medewerkers te brengen voor de duur van de cao. De veronderstelling die eronder ligt, is dat redelijk te voorzien is hoe de economie, sector en onderneming zich ontwikkelen. Een crisis als de huidige kwam echter als een donderslag bij heldere hemel. Nu blijkt een flink aantal afspraken dat werkgevers met hun werknemers hebben vastgelegd – soms zelfs slechts kort voor het uitbreken van de coronacrisis – haaks te staan op wat het bedrijf nodig heeft. Die werkgevers betalen voor hun secure aanpak een prijs, terwijl de bedrijven die weinig op papier hebben staan, daardoor niet gehinderd worden.

Is dit nu het bewijs dat een cao of arbeidsvoorwaardenregeling gewoonweg te star is? Het probleem is niet het instrument, maar de wijze waarop we ermee omgaan. Arbeidsvoorwaarden kunnen meeademen, mits alle betrokken partijen daarvoor openstaan. Denk maar aan resultaatafhankelijke beloningen, een jaarurennorm in plaats van een vaste werkweek en functiehuizen die ruim genoeg zijn om rolverandering toe te staan. Deze afspraken passen prima in een cao of avr. De grootste winst valt te behalen door het overleg tussen werkgevers en werknemers over HR-beleid en arbeidsvoorwaarden zelf constructiever te maken en nadrukkelijker te koppelen aan de strategie en het perspectief van het bedrijf.

Een win-winsituatie is mogelijk, want een wendbaar bedrijf kan gemakkelijker meeademen en daarmee rigoureuzere opties als collectief ontslag eerder voorkomen. Meer wendbaarheid betekent dan minder verlies van werkgelegenheid. Meeademen heeft daarnaast een voor de medewerker zeer gunstige kant: versoberen als het bedrijf er slecht voor staat, maar óók meeprofiteren als het bedrijf er goed voor staat. Als werkgevers laten we onze goede intenties zien als we dat nu al vastleggen voor straks. Bovendien willen ook steeds meer werknemers afwijken van standaardarbeidsvoorwaarden. Zo zijn er medewerkers die hun arbeidstijd over vier in plaats van vijf dagen willen verdelen, maar dit niet voor elkaar krijgen vanwege vastgelegde werktijden. Of medewerkers die meer uitdaging en afwisseling zoeken in het werk, maar weerhouden worden door strak gedefinieerde functies. Het vergt een open vizier van beide partijen om deze synergie te vinden.

Onbesproken was het al nooit, maar interne wendbaarheid is door de coronacrisis wel op de kaart gezet. Begin dit jaar kwam de commissie-Borstlap met haar rapport over de toekomst van werk. Een van de aanbevelingen was om de mogelijkheden voor interne wendbaarheid te vergroten. Net als de werknemer nu het recht heeft om minder uren te gaan werken of op een andere locatie aan de slag te gaan, wil de commissie dat de werkgever ‘de mogelijkheid krijgt deze arbeidsvoorwaarden eenzijdig te wijzigen indien bedrijfseconomische omstandigheden daartoe aanleiding geven’.

Is zo’n wettelijk recht nodig? Ja. De werkgever leunt momenteel sterk op de welwillendheid van werknemers en hun vertegenwoordigers om tot veranderingen te komen. Goed overleg heeft altijd de voorkeur, maar soms leidt dat tot niets. Dan staat de werkgever vrijwel machteloos. Uiteraard, het recht op ingrijpen in arbeidsvoorwaarden mag niet lichtzinnig worden gebruikt en is er alleen voor uitzonderlijke gevallen. De reden moet zwaarwegend zijn (en de coronacrisis is dat), de voorwaarden helder geformuleerd en de duur niet langer dan nodig. Ook dan is het geen wondermiddel. Het vormt vooral het kader waarbinnen werkgevers en werknemers handelen en het geeft het signaal af dat wederkerige wendbaarheid erbij hoort in een veranderlijke wereld.

Voor meer op interne wendbaarheid inzetten, is nog een andere reden. De afgelopen decennia is veel gebruikgemaakt van flexibele contracten en zzp’ers om in te spelen op de onzekerheid en veranderlijkheid van organisaties. Die behoefte is geoorloofd, zeker als er sprake is van piek, ziek of uniek (specialistisch werk).

Wel is het tijd om het flexpalet te verbreden. We lopen immers geregeld tegen de nadelen van flexibele arbeid en het inhuren van zzp’ers aan. Werkgevers merken bijvoorbeeld dat kennis en ervaring snel wegvloeien bij een hoog verloop en dat medewerkers in de flexibele schil minder betrokken en productief zijn. Voor werkenden met een langdurig flexverband is het moeilijk dat zij weinig zekerheid hebben en minder sociale-zekerheidsrechten opbouwen.

Interne wendbaarheid kan contractflexibiliteit niet vervangen, maar kan wel in een deel van de flexbehoefte voorzien. Denk bijvoorbeeld aan periodieke fluctuaties in vraag en aanbod naar producten en diensten. Met een jaarurennorm blijft de totale arbeidsomvang gelijk, maar kunnen piekperioden worden opgevangen door het vaste personeel terwijl tijdens vraagdips minder uren worden gewerkt. Ook flexpools kunnen wendbaarheid vergroten. Organisaties als ASML en in het onderwijs gebruiken die mogelijkheid al. Dit zorgt ervoor dat een deel van de flexkrachten vast in dienst kan komen, terwijl de wendbaarheid van de organisatie gelijk blijft of zelfs vergroot.

Durf en creativiteit zijn nodig om naar dit type oplossingen te kijken. Dat beseffen we terdege. Het mooie is: bedrijven als Swinkels en hun medewerkers hebben de afgelopen maanden laten zien daarin voorop te willen gaan en dat dit ook positieve energie kan losmaken. Nu komt het aan op de flexibiliteit van een bredere groep politici, werkgevers, vakbonden en werknemers om die voorbeelden te volgen.