Wat helpt is een goed referentiekader: een duidelijk raamwerk van verwachtingen, afspraken, normen en prestatiemetingen. Als die set compleet is, wordt het voeren van beoordelingsgesprekken een stuk eenvoudiger. Zo staat het beoordelingsgesprek niet op zichzelf, maar is het een onderdeel van het continue sturen op resultaatgericht werken.
Een beoordelingssysteem is een instrument om resultaatgerichtheid te bevorderen. Het concreet maken van verwachtingen en doelstellingen geeft de mogelijkheid om de output van de medewerker te sturen, ook wel performance management genoemd. Kernvragen bij het ontwikkelen van performance management zijn: 1) wat is de verwachte resultaatbijdrage en 2) hoe stimuleren en sturen we de prestaties en de ontwikkeling van die medewerker?
Bij een gesprek over het functioneren van een medewerker is er sprake van tweerichtingsverkeer. Er vindt een dialoog plaats; zowel medewerker als leidinggevende hun zegje kunnen doen. Het beoordelen van een medewerker vindt eenzijdig plaats: de leidinggevende geeft een oordeel en licht dit gefundeerd toe.
In de praktijk wordt er steeds vaker gesproken over een jaargesprek, ontwikkelgesprek of voortgangsgesprek. Daarin heeft het jaargesprek het karakter van een beoordeling en het formuleren van doelstellingen. Het voortgangsgesprek is een tussentijdse evaluatie en het ontwikkelgesprek gaat over de ontwikkeling van leerdoelen.
U wilt van het beoordelen van medewerkers een HR-instrument maken dat het resultaatgericht presteren en de ontwikkeling van de medewerker stimuleert – een systeem dat medewerkers prikkelt om te werken aan het verbeteren van de prestaties en de eigen ontwikkeling?
1. Sturen op resultaat
Voor het behalen van doelstellingen zijn een aantal dingen belangrijk. Dat de mensen het werk doen wat van ze wordt verwacht en dat mensen dit doen op de manier die voor uw organisatie passend is. Bij een verkooporganisatie past een klantgerichte aanpak, bij een productieorganisatie een efficiënte manier van werken, bij een R&D-bedrijf een innovatieve creatieve.
Voor alle functies worden resultaatgebieden vastgesteld, en per resultaatgebied worden de beoordelingscriteria bepaald.
Voorbeelden van resultaatgebieden zijn opstellen van beleidsplan, voorbereiden van orders, nacalculeren van productieopdrachten, opstellen van werkplanningen, verlenen van eerstelijns helpdeskondersteuning, beheren van website.
Voorbeelden van beoordelingscriteria zijn mate van correctheid, stiptheid van aanleveren, beschikbaarheid, kwaliteit, mate van innovatie.
Naast de resultaatgebieden en resultaatcriteria voor de functies, worden een beperkt aantal doelstellingen op persoonsniveau vastgesteld. Deze individuele doelstellingen keren in de performance- en developmentcyclus (plannen, coachen, beoordelen én belonen) terug.
Maar hoe krijg je nu grip op het gedrag en de vaardigheden die je mensen hebben? En hoe stuur je ze op zo’n manier dat je daar ook je doelstellingen mee bereikt? Leidinggevenden kunnen vaak wel wat hulp gebruiken om dat gericht te doen. Competentiemanagement kan hierbij uitkomst bieden. Onder competenties verstaan we het gedrag en de houding waar een medewerker over moet beschikken om zijn werk goed te kunnen doen. Natuurlijk gaat het ook om kennis en vaardigheden die hij opgedaan heeft door opleiding en ervaring. Maar belangrijk is het gedrag: die zorgt voor de juiste houding tegenover het werk.
Met competentiemanagement creëer je een gemeenschappelijke taal binnen de organisatie waarmee je mensen kunt aanspreken. En waarmee je hun inzet en prestaties vooraf kunt benoemen en later kunt beoordelen. Zowel in het sollicitatiegesprek, het functioneringsgesprek, het beoordelingsgesprek als het loopbaangesprek draait het steeds weer om competenties. Ook voor je medewerkers is dat prettig. Door hun kwaliteiten concreet te benoemen, weten ze waarop ze zich kunnen verbeteren.
Competentieprofielen maken inzichtelijk welk werkgedrag van een medewerker wordt verwacht, gegeven de functiegebonden verantwoordelijkheden en verwachte resultaten. Het benoemen van competenties heeft een aantal voordelen:
• het maakt inzichtelijk wat qua resultaatgericht gedrag van de medewerkers wordt verwacht
• het stimuleert de onderlinge afstemming tussen leidinggevenden en medewerkers
• het maakt de ontwikkeling van individuele medewerkers doelgerichter.
AWVN heeft 33 verschillende competenties benoemd en helder en bondig omschreven. Elke competentie heeft een algemene definitie en vijf concreet uitgeschreven ontwikkelings-/prestatieniveaus. De vijf niveaus geven de ontwikkeling aan van ‘onvoldoende’ via ‘normaal/goed’ naar ‘uitstekend’ binnen een functie. Zo kunt u de cruciale aspecten van het functioneren van een werknemer gericht bespreekbaar maken en tot doelgerichte verbetering/ontwikkeling aanzetten.
Deze aanpak maakt competenties uitermate geschikt voor beoordeling. De praktische aanpak met competentiekaarten helpt leidinggevenden en medewerkers zeer snel de benodigde competenties vast te stellen. Daarnaast levert AWVN u (selectie)vragen, waarmee u per competentie kunt toetsen in welke mate deze bij de (aspirant-)medewerker is ontwikkeld. Tenslotte geeft AWVN voor elke competentie tips om deze tot ontwikkeling te brengen.
3. Het nieuwe beoordelen
Hierover is een aparte pagina beschikbaar op deze site: Performance management, het nieuwe beoordelen.
Een goede voorbereiding
• Plan het gesprek ruim van tevoren in en informeer de medewerker over het doel van het gesprek.
• Zorg dat je niet wordt gestoord (telefoon uit, gespreksruimte reserveren, agenda vrij houden).
• Bereid het beoordelingsgesprek inhoudelijk goed voor.
• Verdiep je in de beoordelingscriteria (gebaseerd op de functieomschrijving). Bedenk in hoeverre je medewerker hieraan voldoet.
• Onderbouw met voorbeelden en feiten.
• Subjectiviteit zoveel mogelijk voorkomen. Om de invloed van je vooroordelen tot een minimum te beperken, kun je betrokkenen – klanten, collega’s, enzovoorts – raadplegen over het functioneren van de medewerker.
Het beoordelingsgesprek voeren
Zorg voor een goede structuur van het beoordelingsgesprek:
• benoem agenda, doel en duur van het gesprek
• begin met een evaluatie van de primaire verantwoordelijkheden; niet eerst vragen: Hoe vind je zelf dat het gaat…?!
• bespreek relevante criteria
• sluit ieder agendapunt af met afspraak (wie – wanneer)
• vat het beoordelingsgesprek samen
• sluit altijd positief af, liefst met compliment
• maak een vervolgafspraak.
En verder:
• leg focus op professionele ontwikkeling/ambitie – kijk vooruit
• geef vooral opbouwende kritiek; wees helder en concreet en wordt niet te persoonlijk
• geef ruimte voor de reactie van de medewerker
• luister goed en vat samen; hou oog voor emoties.
Valkuilen
• Het recentheidseffect: recente gebeurtenissen hebben een grotere invloed op de beoordeling. Het helpt als je gedurende het jaar aantekeningen maakt over iemands functioneren.
• Het 10%/90%-effect: 90 procent van de gesprekstijd gaat over 10 procent van de taken waarin de medewerker slecht functioneert. Geef ook positieve aspecten aan. Dat stimuleert.
• Het halo-effect: je bent verblind door één fantastische eigenschap en ziet geen tekortkomingen meer.
• Het hoorntjeseffect: de blunder uit februari wordt medewerker in december nog nagedragen, hoewel hij zich in de loop van het jaar uitstekend heeft hersteld. Zorg voor een juiste balans.
• Subjectiviteit: iedereen wordt gekleurd door voorkeuren, vooroordelen, sympathieën en antipathieën. Het scheelt als je je daarvan bewust bent!
